Bloomberg Businessweek: Η κατάταξη 15 διεθνών πόλεων στην ποιότητα ζωής των γυναικών

Για εκατομμύρια εργαζόμενες γυναίκες στις κορυφαίες πόλεις του κόσμου για επιχειρηματική δραστηριότητα, η καθημερινή ζωή συχνά διαμορφώνεται από το τι δεν μπορούν να κάνουν και τον τρόπο με τον οποίο αποκλείονται.

Μια ανάλυση του Bloomberg Businessweek για την κατάταξη 15 διεθνών πόλεων σε ό,τι αφορά τις γυναίκες καριέρας αποδεικνύει ότι η καθεμία από αυτές τις πόλεις αποτυγχάνει με διάφορους τρόπους στον συγκεκριμένο τομέα.

Το Τορόντο τερμάτισε πρώτο στην κατάταξη, με 3,66 στα 5 (η υψηλότερη δυνατή βαθμολογία) και το Σάο Πάολο τελευταίο, με 2,68. Η απόδοση -από την καλύτερη στη χειρότερη- αποκαλύπτει πως οι δομικές και κοινωνικές ανισότητες μεταξύ των φύλων παραμένουν έντονες παντού.

Οι 15 πόλεις επιλέχθηκαν από τους δημοσιογράφους του Bloomberg με βάση συγκεκριμένα κριτήρια: Όλες είναι εμπορικοί κόμβοι στις αντίστοιχες περιοχές τους, παρέχουν μια παγκόσμια προοπτική για την ανισότητα των φύλων και οι περισσότερες προσελκύουν οικονομικά στελέχη και επιχειρηματίες από άλλα μέρη.

Η βαθμολόγηση πραγματοποιήθηκε σε πέντε τομείς: ασφάλεια, κινητικότητα, παροχές μητρότητας, ισότητα και πλούτος (μια ένδειξη των πιθανών κερδών και της οικονομικής ανεξαρτησίας), που ζυγίστηκαν ισόσταθμα για να διαμορφωθεί μια γενική κατάταξη.

Κάθε πόλη μετρήθηκε με την αξιοποίηση δημόσιων διαθέσιμων δεδομένων. Αναγνωρίζοντας ότι τα δεδομένα μπορεί να είναι αποσπασματικά και ανεπαρκή, η έρευνα επεκτάθηκε επίσης σε τουλάχιστον 200 εργαζόμενες γυναίκες σε κάθε τοποθεσία και οι απαντήσεις τους σταθμίστηκαν εξίσου με τα δεδομένα για κάθε έναν από τους πέντε πυλώνες της κατάταξης.

Το μικρό προβάδισμα του Τορόντο προέκυψε από τον υψηλό βαθμό ισότητας και τις καλές βαθμολογίες στη μητρότητα και τον πλούτο, συνδυασμένα με μια κακή βαθμολογία κινητικότητας -αποτέλεσμα των κυκλοφοριακών προβλημάτων και του γερασμένου δικτύου του μετρό. Άλλες παγκόσμιες πρωτεύουσες και επιχειρηματικοί κόμβοι, συμπεριλαμβανομένων του Σίδνεϊ και της Σιγκαπούρης στη δεύτερη και τρίτη θέση, αντίστοιχα, σημείωσαν υψηλή βαθμολογία σε έναν ή δύο πυλώνες, αλλά απέτυχαν να προσφέρουν προστασία και ευκαιρίες ταυτόχρονα.

Πόλεις όπως το Ντουμπάι, το Χονγκ Κονγκ και η Σιγκαπούρη έχουν υψηλή βαθμολογία όσον αφορά την ασφάλεια αλλά χαμηλή σε ό,τι σχετίζεται με την προστασία των γυναικών που ανήκουν στη χαμηλή ιεραρχία της εργατικής κλίμακας.

«Αυτές είναι οι κλασικές πόλεις-κράτη με τοπικές ελλείψεις εργατικού δυναμικού, που βασίζονται στην πρόσληψη εργατικού δυναμικού από χώρες χαμηλού εισοδήματος», λέει η Rosalia Vazquez-Alvarez, οικονομολόγος και ειδικός στους μισθούς στη Διεθνή Οργάνωση Εργασίας.

Ευρωπαϊκές πρωτεύουσες όπως το Βερολίνο, το Παρίσι και το Λονδίνο σημείωσαν υψηλή βαθμολογία στην κατάταξη, λόγω των ισχυρών δικαιωμάτων μητρότητας και των νόμιμων δικαιωμάτων που εξασφαλίζουν. Η Γερμανία προσφέρει άδεια μητρότητας μετ’ αποδοχών για 14 εβδομάδες, γενναιόδωρο γονικό επίδομα έως και 14 μήνες και εξασφαλισμένες θέσεις εργασίας για έως και τρία χρόνια γονικής άδειας.

H Αγγλία προσφέρει άδεια μετ’ αποδοχών έξι εβδομάδων στο 90% των μισθών, καθώς και άδεια έως και ένα έτος για τις γυναίκες και τη δυνατότητα να λαμβάνουν αμειβόμενη, κοινή γονική άδεια. Επιπλέον, η υποβολή εκθέσεων αμοιβών με βάση το φύλο σε αυτές τις ευρωπαϊκές πόλεις συμβάλλει στη διασφάλιση ενός πιο δίκαιου εργατικού δυναμικού. Ωστόσο, η βαθμολόγησή τους ήταν άσχημη ως προς την ασφάλεια.

Ακόμη και σε πόλεις που κατατάσσονται σχετικά υψηλότερα στη βαθμολογία λόγω νομικής προστασίας, όπως το Βερολίνο και το Σίδνεϊ, οι γυναίκες στο χώρο εργασίας εξακολουθούν ν’ αντιμετωπίζουν εμπόδια, όσο πιο ψηλά ανεβαίνουν στην ιεραρχία.

Στην Αυστραλία, το Bloomberg ανέφερε το πώς η έννοια της «αντρικής συναδελφικότητας” των επιχειρηματικών στελεχών καλλιεργεί μια κουλτούρα αποκλεισμού που βλάπτει τη σταδιοδρομία των γυναικών και τις πιθανότητες τους για ανέλιξη στις κορυφαίες θέσεις εργασίας.

«Στη Γερμανία, η πατριαρχική εργασιακή κουλτούρα και η έλλειψη ουσιαστικής υποστήριξης στη φροντίδα των παιδιών έχει ως αποτέλεσμα να μην υπάρχει επαρκή εκπροσώπηση από τις γυναίκες στις κορυφαίες τάξεις στις επιχειρήσεις και την πολιτική» υπογραμμίζει η Annamaria Olsson, συγγραφέας με έδρα το Βερολίνο και ιδρύτρια του Give Something Back to Berlin, ενός μη κερδοσκοπικού οργανισμού που συνδέει μετανάστες, πρόσφυγες και ντόπιους.

Στο Σάο Πάολο, μόνο το 10% των γυναικών που ερωτήθηκαν από το Bloomberg περιέγραψαν την πόλη τους ως ένα ασφαλές μέρος για να ζήσουν, παρά τους πρόσφατους νόμους που στοχεύουν ειδικά στην προστασία των γυναικών. Οι ανισότητες στην εργασία, συμπεριλαμβανομένης της μεγάλης διαφοράς αμοιβών μεταξύ των φύλων της Βραζιλίας, συνέβαλαν επίσης στην κακή κατάταξη της πόλης.

Η κινητικότητα—στενά συνδεδεμένη με την ασφάλεια—είναι το κλειδί για τη δημιουργία οικονομικών ευκαιριών, σύμφωνα με τη Mayra Buvinic, ομότιμη συνεργάτιδα στο Κέντρο Παγκόσμιας Ανάπτυξης στην Ουάσιγκτον, DC. «Σε μια ασφαλή πόλη, μπορείτε να αναζητήσετε περισσότερες θέσεις εργασίας» αναφέρει.

Ωστόσο, οι ασιατικές πρωτεύουσες της Σεούλ, του Χονγκ Κονγκ και του Τόκιο αξιολογήθηκαν ως συγκριτικά ασφαλή μέρη για ζωή και εργασία, αλλά κατέληξαν χαμηλότερα στη γενική κατάταξη εξαιτίας της κακής βαθμολογίας πλούτου και ισότητας που έλαβαν.

«Στο Τόκιο, πολλές γυναίκες ηλικίας 35-45 ετών εγκαταλείπουν τη δουλειά τους, καθώς παντρεύονται και κάνουν παιδιά, και αν επανέλθουν στο εργατικό δυναμικό είναι συχνά μέσω προσωρινής απασχόλησης» τόνισε η Yuriko Koike, η οποία έγινε η πρώτη γυναίκα κυβερνήτης της πόλης το 2016.

Επισήμανε μάλιστα πως στοχεύει στην επέκταση των υπηρεσιών παιδικής μέριμνας και την ώθηση των εταιρειών να διευκολύνουν τους άνδρες να λαμβάνουν γονική άδεια. Ενώ τα δεδομένα δείχνουν ότι οι επιχειρηματικές πόλεις έχουν πολύ δρόμο να διανύσουν για να εξισώσουν τους όρους ανταγωνισμού για τις εργαζόμενες γυναίκες, ορισμένες αξιοσημείωτες βελτιώσεις αρχίζουν να συντελούνται.

Η Βραζιλία εισήγαγε νόμο κατά της γυναικοκτονίας το 2015 και τα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα απαγορεύουν πλέον τις διακρίσεις με βάση το φύλο αν και, όπως σημειώνει η Human Rights Watch, τα Ηνωμένα Αραβικά Εμιράτα εξακολουθούν να παρέχουν στους άνδρες πολλά περισσότερα δικαιώματα από τις γυναίκες). Η άδεια μητρότητας μετ’ αποδοχών αυξήθηκε πρόσφατα στο Χονγκ Κονγκ και τη Σιγκαπούρη.

Οι αριθμοί δε συνιστούν απόλυτες ενδείξεις: Το Άμστερνταμ, διάσημη πόλη για τα ποδήλατα, έχει χαμηλή βαθμολογία όσον αφορά την κινητικότητα, επειδή οι μετρήσεις εστιάζουν στη βατότητα και τα μέσα μαζικής μεταφοράς. Υπάρχουν κενά στα διεθνή δεδομένα, ειδικά για τη βία κατά των γυναικών, ενώ τα πρότυπα αναφοράς ποικίλλουν ανά τον κόσμο.

Οι οικονομολόγοι συμφωνούν πως η πανδημία έχει αναστείλει τα επιτεύγματα των γυναικών παντού, ειδικά για τις εργαζόμενες μητέρες που επωμίστηκαν το μεγαλύτερο βάρος της φροντίδας των παιδιών εν μέσω κλεισίματος των σχολείων στο lockdown.

O CFO και ο ρόλος του στα φορολογικά της εταιρείας

Αναμφίβολα ένα μεγάλο σε εύρος πεδίο που βρίσκεται υπό την εποπτεία, την καθοδήγηση, την υποβολή προτάσεων στο ΔΣ/μετόχους ή τη λήψη και εκτέλεση αποφάσεων εκ μέρους του/της CFO είναι αυτό της Φορολογίας.

Το φορολογικό σύστημα της χώρας, όπως αναφέρεται σε κάθε έρευνα που γίνεται από μεγάλους οίκους του εξωτερικού (αλλά το ίδιο προκύπτει και από εγχώριες επαγγελματικές ή επιστημονικές έρευνες) είναι ίσως ο σημαντικότερος παράγοντας για τη μη προσέλκυση επενδύσεων στη χώρα, τουλάχιστον στο βαθμό που θα ήταν εφικτό. Όλοι οι φορείς και επαγγελματίες αναφέρονται στην ανάγκη δημιουργίας ενός φορολογικού συστήματος με τρία βασικά χαρακτηριστικά: απλό στην εφαρμογή, δίκαιο και κυρίως σταθερό.

Η πολυνομία που υπάρχει σχετικά με τη φορολογία, σε συνδυασμό με την ‘κακονομία’ (υπό την έννοια κυρίως της έκδοσης πολλών διευκρινιστικών εγκυκλίων, αλλά και της ενσωμάτωσης φορολογικών διατάξεων σε νόμους που κατά βάση αφορούν άλλα αντικείμενα) καθιστούν πολύ δύσκολο το έργο των επαγγελματιών του κλάδου – λογιστών και φορολογικών συμβούλων – οι οποίοι αναγκαστικά βρίσκονται σε συνεχή εγρήγορση και επιμόρφωση. Ειδικότερα για τους CFOs, με το εκτενές εύρος των αρμοδιοτήτων τους, είναι σε πολλές, ίσως στις περισσότερες περιπτώσεις, ανέφικτο να παρακολουθήσουν προσωπικά το σύνολο των φορολογικών τεκταινόμενων που αφορούν τις εταιρείες τους. Πολύ δε περισσότερο όταν πρόκειται για εταιρείες μητρικές ομίλων και περαιτέρω όταν υπάρχουν εταιρείες του ομίλου οι οποίες δραστηριοποιούνται στην αλλοδαπή, όπου προφανώς υπάρχουν διαφορετικά φορολογικά καθεστώτα.

Η επαρκής συνεπώς γνώση επί των φορολογικών θεμάτων για τους CFOs είναι απαραίτητο να στηρίζεται σε συνεργάτες εξειδικευμένους στο αντικείμενο της φορολογίας (και ίσως περαιτέρω εξειδικευμένους σε συγκεκριμένα αντικείμενα της φορολογίας, όπως πχ η φορολογία εισοδήματος, το transfer pricing κλπ). Οι συνεργάτες μπορεί να είναι υπάλληλοι της εταιρείας ή εξωτερικοί σύμβουλοι ή ίσως συνδυασμός τους (co-sourcing).

Οποιαδήποτε πάντως και αν είναι η υποστήριξη που λαμβάνει ο CFO, αυτός είναι που πρέπει να κατανοήσει τις φορολογικές επιπτώσεις των επιχειρηματικών αποφάσεων και των εναλλακτικών τους, έτσι ώστε να είναι ο εξειδικευμένος επί των φορολογικών αξιόπιστος συνομιλητής της ανώτατης εκτελεστικής διοίκησης ή των μετόχων. Ακόμη – και ιδιαίτερα – και στις περιπτώσεις που μεταξύ των σεναρίων που εξετάζονται υπάρχουν φορολογικά ‘γκρίζες’ περιοχές, για τις οποίες πρέπει ο CFO να εκφράσει την άποψή του, να επισημάνει τυχόν κινδύνους και να προτείνει λύσεις οι οποίες θα περιορίζουν ή θα μηδενίζουν αυτούς τους κινδύνους.

Είναι εξάλλου γνωστό ότι ο έλεγχος επί των φορολογικών των εταιρειών, με την συνεχόμενη αύξηση της αυτοματοποίησης (συμπεριλαμβανομένων των έμμεσων τεχνικών ελέγχου της ΑΑΔΕ) σε συνδυασμό με την βελτίωση στο πλαίσιο διενέργειας ελέγχων πριν την παραγραφή των χρήσεων, αφήνουν ολοένα και λιγότερα περιθώρια για σφάλματα. Για όσα μάλιστα από τα σφάλματα υπάρχουν ενδείξεις ότι έγιναν κακοπροαίρετα, οι αρνητικές συνέπειες (για τις επιχειρήσεις και ενδεχομένως και για ορκωτούς ελεγκτές τους) είναι – και πρέπει να είναι – αυστηρές.

Μια άλλη παράμετρος είναι η συνεργασία των CFOs με τους ορκωτούς ελεγκτές των εταιρειών τους – μιλώντας για μεγάλες επιχειρήσεις – η οποία είναι δεδομένη και απαραίτητη. Εάν επιθυμία των CFOs και των διοικήσεων είναι η προστασία της εταιρείας (προληπτικά ή έστω κατασταλτικά, με τη λήψη κάποιων διορθωτικών μέτρων, πχ υποβολή τροποποιητικών δηλώσεων) πρέπει να υπάρχει μια ειλικρινής και ανοικτή συνεργασία, χωρίς αποκρύψεις στοιχείων. Ιδιαίτερα σε περιπτώσεις εισηγμένων εταιρειών, όπου διακυβεύονται και διαφορετικού είδους συμφέροντα.

Ως τελευταία, αλλά όχι λιγότερο σημαντικά σημεία, στη σύντομη αυτή αναφορά είναι (α) η εξέταση της καταλληλότερης μεθόδου απόκτησης και ‘πιστοποίησης’ γνώσης, αλλά και συνεχιζόμενης εκπαίδευσης για τους λογιστές και τους CFOs που υπογράφουν οικονομικές καταστάσεις και (β) η ανάγκη για θεσμική παρέμβαση των CFOs για βελτίωση του φορολογικού συστήματος στην Ελλάδα.

MYDATA (my Digital Accounting and Tax Application)

Την τελευταία 15ετία κάθε μέρα και περισσότερο γινόταν αναγκαία η ύπαρξη μίας ηλεκτρονικής εφαρμογής η οποία θα συνέδεε τα λογιστήρια των επιχειρήσεων με τις υπηρεσίες της Εφορίας.
Όλοι όσοι ασχολούνταν με τίς οικονομικές, λογιστικές και ελεγκτικές εργασίες όπως επίσης και το ελεγκτικό προσωπικό των εφοριών συμφωνούσαν ότι ήταν κάτι που έπρεπε οπωσδήποτε να γίνει γιατί εκεί οδηγούσε η εποχή.

Τελικά το 2018 ξεκίνησε μία φιλόδοξη ελληνική προσπάθεια η οποία ονομάσθηκε my data (my Digital Accounting and Tax Application). Από την αρχή του Νοέμβρη του 2021, το my data μπήκε πλέον για τα καλά στην ζωή όλων των επιχειρήσεων και των λογιστηρίων, των λογιστών και των λογιστικών γραφείων.

Το πρώτο που έγινε από την ΑΑΔΕ όταν σχεδιάσθηκε το 2018 ήταν το να ερωτηθούν οι εταιρείες λογισμικού στην Ελλάδα αν θα μπορέσουν να υποστηρίξουν το δύσκολο αυτό εγχείρημα ερώτημα στο οποίο ανταποκρίθηκαν θετικά.

Ο αμέσως επόμενος κλάδος που ενημερώθηκε ήταν οι λογιστές που επωμίζονται το βάρος της εφαρμογής οι οποίοι όμως έμειναν πολύ πίσω ως προς την εκπαίδευση τους και αυτό γιατί ήταν ο φορέας που στην διάρκεια της πανδημίας υποστήριξε το πρακτικό μέρος της υλοποίησης των οικονομικών μέτρων στήριξης, οι οποίοι όμως πλέον εκπαιδεύονται και προσαρμόζονται για την εφαρμογή του my data.

Μάλιστα μετά την πρόσφατη ανακοίνωση από το Υπουργείο Ανάπτυξης και το ΟΕΕ για την επιδότηση των λογιστών για προμήθεια εξοπλισμού, αλλά και για εκπαίδευση τους σίγουρα μετά από κάποιο εύλογο χρονικό διάστημα θα μπορέσουν να ανταποκριθούν στην υλοποίηση της εφαρμογής με σωστό τρόπο.

Τέλος στην υλοποίηση της εφαρμογής εμπλέκονται και οι εφοριακοί και οι ελεγκτές οι οποίοι πλέον θα διενεργούν τους ελέγχους με διαφορετικούς τρόπους και πρωτόκολλο από αυτούς που εφάρμοζαν μέχρι τώρα. Ήδη έχει ξεκινήσει η διαδικασία εκπαίδευσης των ελεγκτών και των εφοριακών.

Η διαδικασία των ελέγχων θα διαφοροποιηθεί σημαντικά και πλέον θα είναι στοχευμένοι χωρίς την παρουσία των ελεγκτών στην επιχείρηση όλο και περισσότερο και εφόσον φυσικά είναι εφικτό (πχ κάποια θέματα διακίνησης και έκδοσης αποδείξεων λιανικής απαιτούν και φυσική παρουσία), ενώ οι επιστροφές ΦΠΑ και ΦΟΡΩΝ από το 2023 θα γίνονται με απευθείας έλεγχο από το σύστημα, κάτι που σημαίνει πολύ ταχύτερες επιστροφές και λιγότερη ταλαιπωρία για λογιστές και ελεγκτές.

Επίσης επισημαίνουμε ιδιαίτερα τα παρακάτω:

  • Η διαβίβαση μπορεί να γίνει από Λογιστές που είναι πιστοποιημένοι από το ΟΕΕ με άδεια Α και β τάξης. Έτσι με αυτό τον τρόπο αποκλείονται οι μη πιστοποιημένοι λογιστές αλλά και ο οποιοσδήποτε τρίτος, κάτι πάρα πολύ σημαντικό γιατί σίγουρα αυτή η διαδικασία προστατεύει το επάγγελμα του λογιστή Φοροτέχνη
  • Το 2022 είναι έτος προσαρμογής αλλά και υποχρεωτικότητας
  • Οι κυρώσεις έχουν καταγραφεί και το αν θα εφαρμοσθούν το 2022 είναι θέμα απόφασης Υπουργού και Διοικητή της ΑΑΔΕ, όμως άποψη μας είναι -δεδομένου ότι μιλάμε για έτος προσαρμογής- ότι δεν θα πρέπει να ισχύσουν τα πρόστιμα και οι κυρώσεις παρά μόνο στην περίπτωση της μη διαβίβασης
  • Αυτή τη στιγμή διαβιβάζονται 1.000.000 παραστατικά ανά ημέρα και μέχρι το τέλος του έτους που θα έχει ολοκληρωθεί η πλήρης ένταξη και διαβίβαση αναμένεται να πολλαπλασιαστούν
  • Το 2021 διαβιβάζονται μόνο τα έσοδα από όλες τις επιχειρήσεις μέχρι 31/03/2022
  • Οι επιχειρήσεις που χρησιμοποιούν ταμειακές μηχανές και ταμειακούς μηχανισμούς (ΦΗΜ-ΦΤΜ) αλλά θα μπορούν να διαβιβάσουν συγκεντρωτικά ανά μήνα από το ERP του Λογιστή τους
  • Από την εφαρμογή του my data δεν εξαιρείται καμία επιχείρηση, ούτε τα σωματεία ,οι σύλλογοι και οι αστικές μη κερδοσκοπικές εταιρείες.

Αντιμετώπιση των σύγχρονων προκλήσεων της ανώτατης εκπαίδευσης

Στα 25 Ανώτατα Εκπαιδευτικά Ιδρύματα της χώρας μας λειτουργούν 430 Τμήματα. Από αυτά τα 275 έχουν μια πολυετή λειτουργία ενώ τα 155 λειτούργησαν την τελευταία τριετία, εκ των οποίων αρκετά ως αποτέλεσμα της ‘ανωτατικοποίησης’ των ΤΕΙ. Δηλαδή είχαμε μια διεθνή πρωτοτυπία όπου με συνοπτικές διαδικασίες αυξήθηκαν τα ανώτατα πανεπιστημιακά τμήματα της χώρας κατά τουλάχιστον 50%. Αυτό που σε οποιαδήποτε αναπτυγμένη χώρα θα έπαιρνε αρκετά χρόνια, στην δική μας επιβλήθηκε να υλοποιηθεί σε κάποιους μήνες. Τα σοβαρότερα προβλήματα που αντιμετωπίζουν αρκετά από αυτά τα νέα τμήματα είναι το πολύ εξειδικευμένο περιεχόμενο σπουδών τους, η έλλειψη ποιοτικού ακαδημαϊκού προσωπικού, ο κορεσμός του επιστημονικού αντικειμένου, οι αναγκαίες σύγχρονες υποδομές, οι φοιτητές με τα απαιτούμενα ακαδημαϊκά προσόντα και η επαγγελματική αποκατάσταση των αποφοίτων. Άρα θα πρέπει να δοθεί άμεση προτεραιότητα στην αξιολόγηση των πολλών δεκάδων αυτών τμημάτων που δημιουργήθηκαν τα τελευταία χρόνια με αμφίβολες επιστημονικές τεκμηριώσεις.

Αν χρειαστεί θα πρέπει να παρθούν γενναίες αποφάσεις γιατί η επιστήμη και εκπαίδευση είναι η βάση για την ανάπτυξη της κοινωνίας και οικονομίας, ενώ εμπεριέχουν βασικές αρχές της έννοιας της αριστείας. Ως επόμενο βήμα για τα τμήματα που θα αξιολογηθούν θετικά θα πρέπει να είναι η προσέλκυση ικανού αριθμού νέων υψηλού επιπέδου ακαδημαϊκών, που ευτυχώς υπάρχουν είτε εγκλωβισμένοι στην ελληνική πραγματικότητα ή από τις πολλές χιλιάδες ελληνικών καθηγητών που διαπρέπουν σε πανεπιστήμια του εξωτερικού.

Πέρα όμως των προβλημάτων με τα νέα αυτά τμήματα θα πρέπει να αντιμετωπιστούν και τα χρονίζοντα προβλήματα στη τριτοβάθμια εκπαίδευση αξιοποιώντας βέλτιστες πρακτικές από το εξωτερικό. Μεταξύ των θεμάτων για αντιμετώπιση είναι η μη σύνδεση των προγραμμάτων σπουδών με την αγορά εργασίας με το τεράστιο πρόβλημα ανεργίας που αυτό συνεπάγεται, αφού το 40% των αποφοίτων ΑΕΙ δεν βρίσκουν εργασία, και η έλλειψη ικανών ακαδημαϊκών δασκάλων και ερευνητών με σοβαρό επιστημονικό έργο διεθνώς αναγνωρισμένο. Στο άρθρο αυτό παρατίθενται κάποιες προτάσεις για την όσο το δυνατόν άμεση αντιμετώπιση των περισσότερων προκλήσεων.

Αποδέσμευση της αμφιμονοσήμαντης σχέσης του ενός τμήματος με το ένα πρόγραμμα προπτυχιακών σπουδών
Στην Ελλάδα έχουμε μια διεθνή πρωτοτυπία όπου ένα πανεπιστημιακό τμήμα μπορεί να προσφέρει μόνο ένα πρόγραμμα σπουδών. Η πρόταση είναι το πανεπιστημιακό τμήμα να έχει την δυνατότητα να προσφέρει πάνω από ένα ΠΠΣ (μόνο του ή σε συνεργασία με άλλο τμήμα), όπως συμβαίνει στα περισσότερα εκπαιδευτικά συστήματα του εξωτερικού. Αυτό μπορεί να αποτρέψει την τάση για δημιουργία νέων τμημάτων στο μέλλον αφού οι αναγκαίοι πόροι (χρόνος, χρήμα, άνθρωποι) δημιουργίας νέου τμήματος είναι πολλαπλάσιοι από την δημιουργία νέου προγράμματος σπουδών. Επίσης δίνει την δυνατότητα στα ακαδημαϊκά τμήματα να είναι πιο ευέλικτα και να ανταποκρίνονται άμεσα στις προκλήσεις ανάδειξης νέων επιστημονικών/επαγγελματικών ειδικεύσεων.

Εθνικό πρόγραμμα κινητικότητας φοιτητών
Χιλιάδες Έλληνες φοιτητές κάθε χρόνο συμμετέχουν στο Ευρωπαϊκό πρόγραμμα ανταλλαγής φοιτητών Erasmus που τους επιτρέπει να φοιτήσουν για ένα εξάμηνο σε ένα Ευρωπαϊκό ΑΕΙ, ενώ αντίστοιχος αριθμός ευρωπαίων φοιτητών φοιτά σε ελληνικά ΑΕΙ. Δυστυχώς αυτή η κινητικότητα δεν επιτρέπεται μεταξύ Ελληνικών ΑΕΙ. Η πρόταση είναι να δοθεί η δυνατότητα οι φοιτητές/τριες να κάνουν ένα εξάμηνο σε ένα άλλο τμήμα ΑΕΙ, για παράδειγμα μια φοιτήτρια γεωπονικής σχολής να φοιτήσει σε σχολή διοίκησης και ένας φοιτητής φυσικομαθηματικής σχολής να φοιτήσει σε σχολή πληροφορικής.

Αυτό θα ενισχύσει την αναγκαία πια διεπιστημονικότητα των σπουδών, θα δώσει την δυνατότητα σε χιλιάδες Έλληνες φοιτητές να συμπληρώσουν/αναβαθμίσουν τις δεξιότητες τους, αλλά και να αντιμετωπίσουν το πρόβλημα της ανεργίας που είναι τόσο έντονο στους πτυχιούχους πανεπιστημιακών σχολών.

Ο θεσμός των Joint Chairs για διακεκριμένους Έλληνες καθηγητές του εξωτερικού
Σε αρκετά πανεπιστημιακά τμήματα υπάρχει σοβαρό πρόβλημα με το ποιοτικό ακαδημαϊκό προσωπικό λόγω της μικρής κινητικότητας, έλλειψης πόρων για νέες θέσεις, γραφειοκρατίας και προβληματικών διαδικασιών εκλογής. Η πρόταση είναι με ευέλικτο τρόπο να δίνεται η δυνατότητα στους πολλούς χιλιάδες Έλληνες καθηγητές πανεπιστημίων του εξωτερικού να έχουν μια θέση επισκέπτη καθηγητή σε ελληνικό ΑΕΙ για 1-3 μήνες τον χρόνο με φυσική παρουσία, που θα υποστηρίζει την έρευνα/επίβλεψη διδακτορικών, την εξειδικευμένη εκπαίδευση και γενικά την ποιοτική αναβάθμιση και συνεργασίες του τμήματος. Η χρονική διάρκεια της θέσης να είναι κατ’ ελάχιστον 3-5 έτη και ο καθηγητής θα έχει στον επιστημονικό του τίτλο και την ελληνική ακαδημαϊκή ιδιότητα (affiliation). Ο θεσμός αυτός θα αναβαθμίσει επίσης τα ελληνικά πανεπιστήμια στις διεθνείς αξιολογήσεις και άρα την δυνατότητα τους να συμμετέχουν ενεργά στα διεθνή οικοσυστήματα εκπαίδευσης, έρευνας και καινοτομίας.

Σταδιακή υποχρεωτικότητα της πρακτικής άσκησης
Ο θεσμός της πρακτικής άσκησης είναι ο κύριος σύνδεσμος της εκπαίδευσης με την αγορά εργασίας, ενώ παράλληλα αναβαθμίζει σε μεγάλο βαθμό τις αποκτηθείσες δεξιότητες των φοιτητών. Σε λίγα τμήματα που είναι υποχρεωτική, τουλάχιστον 1 στους 3 φοιτητές βρίσκει δουλειά πριν ακόμα πάρει το πτυχίο, ενώ στην ουσία οι απόφοιτοι έχουν μηδενική ανεργία.
Η αντίστοιχη μάλιστα ζήτηση από τις εταιρίες για πρακτική άσκηση είναι τεράστια. Δυστυχώς όμως μόνο 2 στους 10 αποφοίτους ΑΕΙ κάνει πρακτική άσκηση ως μέρος της απόκτησης του πτυχίου τους.

Πέρα της σταδιακής υποχρεωτικότητας στην πλειοψηφία των ακαδημαϊκών τμημάτων, θα πρέπει να αναβαθμιστεί το ελλιπές υπάρχον θεσμικό πλαίσιο που δυστυχώς δεν καλύπτει πλήρως μετά από τόσα χρόνια μιας τόσο σημαντικής δράσης/πρωτοβουλίας για τους νέους.

Αναβάθμιση των μεταπτυχιακών προγραμμάτων
Στις αναπτυγμένες χώρες η πανεπιστημιακή εκπαίδευση δεν πραγματοποιείται μόνο στην αρχή της επαγγελματικής καριέρας σε προπτυχιακό επίπεδο αλλά τουλάχιστον ακόμη μια φορά, σε μεταπτυχιακό επίπεδο λόγω των σημαντικών γνωσιακών εξελίξεων σε όλους τους επιστημονικούς κλάδους αλλά και γιατί προσφέρουν την αναγκαία εξειδίκευση σε προπτυχιακές σπουδές γενικού περιεχομένου, πιθανόν μια δεύτερη ευκαιρία για σωστή επιλογή επιστημονικού κλάδου και την βάση για σοβαρές διδακτορικές σπουδές. Για αυτό τον λόγο σε αυτές τις χώρες υπάρχει πρόνοια ότι κατ΄ ελάχιστον τα μεταπτυχιακά προγράμματα να προσφέρει τουλάχιστον τις θέσεις, σε αριθμό, αυτών που αποφοιτούν από τα προπτυχιακά.

Δυστυχώς στην Ελλάδα, παρά τα σημαντικά βήματα που έγιναν τα τελευταία χρόνια και τη λειτουργία πάνω από 1000 μεταπτυχιακών προγραμμάτων, είμαστε πολύ μακριά από αυτό τον στόχο αφού τα προγράμματα αυτά προσφέρουν ετησίως το ένα τρίτο των θέσεων που προσφέρονται για προπτυχιακές σπουδές. Άρα είναι αναγκαίο η ολοκληρωμένη αξιολόγηση των υπαρχόντων μεταπτυχιακών προγραμμάτων, η διεθνοποίηση τους μέσω κοινών προγραμμάτων, η λειτουργία νέων σε τομείς σημαντικούς σε επιστημονικό και αναπτυξιακό επίπεδο και τέλος ένα στρατηγικό πλάνο δεκαετίας για σταδιακή αύξηση και παροχή θέσεων φοίτησης σε αριθμό τουλάχιστον αυτού των αποφοίτων από τα προπτυχιακά προγράμματα.

Ο ρόλος των συμβουλευτικών εταιρειών στον ψηφιακό μετασχηματισμό των Οργανισμών

Διανύουμε την εποχή της 4ης βιομηχανικής επανάστασης με κύριο χαρακτηριστικό την αυτοματοποίηση της παραγωγής και της παροχή υπηρεσιών, με χρήση νέων ψηφιακών τεχνολογιών όπως: ψηφιακές πλατφόρμες, διαδίκτυο των πραγμάτων, υπολογιστικό νέφος, τεχνητή νοημοσύνη, μέσα κοινωνικής δικτύωσης, συστήματα cloud, ανάλυση δεδομένων, ρομποτική, κ.ά.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός, πέραν της άμεσης επίδρασης στον Δημόσιο Τομέα και στις υπηρεσίες που αυτός παρέχει στους πολίτες, επηρεάζει σημαντικά και τον ιδιωτικό τομέα, σε κρίσιμους και ιδιαίτερα σημαντικούς τομείς, όπως η βιομηχανική παραγωγή, οι μεταφορές, η ενέργεια, η αγροδιατροφή, η υγεία. Αποτελεί πλέον ιδιαίτερα κρίσιμο παράγοντα για τη διαρκή βελτίωση των εφαρμοζόμενων διαδικασιών, δημιουργώντας κατάλληλες προϋποθέσεις για ανάπτυξη νέων προϊόντων και υπηρεσιών, όπως επίσης και για τη διάθεση αυτών μέσα από νέα κανάλια.

Η πρόσφατη εμπειρία που είχαμε όλοι από τη διαχείριση των συνεπειών της υγειονομικής κρίσης, όπου σε σύντομο χρονικό διάστημα οργανισμοί του δημοσίου τομέα και επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα αναγκάστηκαν να μετασχηματιστούν ψηφιακά σε άμεσο χρόνο για να υπάρξει η επιχειρησιακή συνέχεια και λειτουργία, απέδειξαν τη χρησιμότητα του ψηφιακού μετασχηματισμού και μάλιστα σε πρωτόγνωρες συνθήκες.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός αποτελεί βασική προτεραιότητα για τις χώρες της Ε.Ε. και φυσικά για τη χώρα μας. Το Εθνικό Σχέδιο Ανάκαμψης και Ανθεκτικότητας – Ελλάδα 2.0 (“Next Generation EU”) έχει ως κεντρικό πυλώνα την «Ψηφιακή Μετάβαση», με προϋπολογισμό 2.13 δις € για την υλοποίηση χρηματοδοτούμενων έργων συνδεσιμότητας και ψηφιακού μετασχηματισμού του κράτους και των επιχειρήσεων από το Ταμείο Ανάκαμψης. Η χώρα μας, καλείται να υλοποιήσει ψηφιακά έργα με στόχο την ασφάλεια των πολιτών και των επιχειρήσεων, την πλήρη προσβασιμότητα, την ενίσχυση υποδομών επικοινωνιών, κ.ά.

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός με τη χρήση νέων τεχνολογιών, δημιουργεί κατάλληλες προϋποθέσεις για την ανάπτυξη των επιχειρήσεων σε νέες αγορές. Βοηθά στη βελτίωση της ποιότητας, στη διαχείριση κινδύνων, στην αποφυγή σφαλμάτων και δημιουργεί νέες θέσεις εργασίας.

Με βάση τα παραπάνω είναι κατανοητή η ανάγκη χρήσης κατάλληλων συμβουλευτικών υπηρεσιών για τον ψηφιακό μετασχηματισμό.

Οι επιχειρήσεις του ιδιωτικού τομέα χρειάζονται συμβουλευτικές υπηρεσίες που θα βοηθήσουν ουσιαστικά στη δημιουργία οριοθετημένης στρατηγικής και στη σταδιακή υιοθέτηση νέων κατάλληλων τεχνολογιών. Θα πρέπει να συνεργαστούν με συμβουλευτικές εταιρίες που διαθέτουν κατάλληλο στελεχιακό δυναμικό, άρτια εκπαιδευμένο, με τεχνογνωσία στη διαχείριση έργων και κινδύνων. Η συμβουλευτική εταιρία που θα επιλεγεί, θα πρέπει να αναλύσει λεπτομερώς την υφιστάμενη κατάσταση και, χρησιμοποιώντας σύγχρονες μεθοδολογίες, να προτείνει λύσεις με υψηλή προσθετική αξία, βάσει συγκεκριμένων χρονοδιαγραμμάτων και σε συνάρτηση με την αναπτυξιακή προοπτική της επιχείρησης, βοηθώντας στη θέσπιση και παρακολούθηση κρίσιμων στόχων, αλλά και βρίσκοντας χρηματοδοτικές λύσεις για την προμήθεια και εγκατάσταση συστημάτων νέων τεχνολογιών.

Στον Δημόσιο Τομέα, ο ρόλος των συμβουλευτικών εταιριών αφορά την παροχή υπηρεσιών τεχνικού συμβούλου για τον σχεδιασμό, την ωρίμανση, την ανάλυση και την υλοποίηση έργων ψηφιακού μετασχηματισμού και την κατάρτιση προδιαγραφών για τα έργα που θα χρηματοδοτηθούν από το Ταμείο Ανάκαμψης.

Κλείνοντας θα πρέπει να σημειωθεί ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι μια διαρκής προσπάθεια, και απαιτεί στρατηγική και κατάλληλους ανθρώπους για την εφαρμογή. Οι εταιρίες – μέλη του Συνδέσμου Εταιρειών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ) είναι σε θέση να παρέχουν ολοκληρωμένες λύσεις συμβουλευτικών υπηρεσιών στον ψηφιακό μετασχηματισμό.

Η ισχυρή ανάκαμψη και οι όροι μετάβασης σε διατηρήσιμη ανάπτυξη

Η ελληνική οικονομία ανέκαμψε έντονα στο δεύτερο τρίμηνο φέτος, κατά 16,2%, αύξηση πραγματικού ΑΕΠ που ήταν η πέμπτη υψηλότερη στην Ευρωζώνη, και πάνω από τον μέσο όρο της (13,8%). Στο σύνολο του πρώτου εξαμήνου του 2021 το ΑΕΠ ήταν 6,3% υψηλότερο από πέρυσι, όταν είχε υποχωρήσει κατά 7,2%, ενώ δημιουργούνται συνθήκες για ανάκαμψη στο σύνολο του έτους που θα καλύψει το μεγάλο μέρος της αμέσως προηγούμενης βαθιάς ύφεσης.

Η ισχυρή ανάκαμψη προήλθε κυρίως από την ενίσχυση της ιδιωτικής κατανάλωσης, αναμενόμενο για διακυμάνσεις τόσο μεγάλου εύρους, καθώς η κατανάλωση αποτελεί μεγάλο μέρος του ελληνικού ΑΕΠ. Αυτή η εξέλιξη, όμως, σε συνδυασμό με τη διεύρυνση της δημόσιας κατανάλωσης για την αντιμετώπιση της πανδημίας, δεν εξυπηρετεί την αλλαγή αναπτυξιακού προτύπου που χρειάζεται η χώρα. Παρά τις πιέσεις από την κρίση, η εγχώρια καταναλωτική δαπάνη ανερχόταν στο 87% του ΑΕΠ στο δεύτερο τρίμηνο, κοντά στο μέσο όρο 2017-2019 (88,6%), όταν καταγράφονταν θετικοί ρυθμοί μεγέθυνσης. Πλέον, η ιδιωτική κατανάλωση αποτελεί το σκέλος της ζήτησης στο οποίο θα ασκηθούν οι μεγαλύτερες πιέσεις από την αναμενόμενη άνοδο του πληθωρισμού. Ωστόσο, και η δημόσια κατανάλωση είναι ανάγκη να περιοριστεί σύντομα, ώστε να εξισορροπηθεί το ιδιαίτερα ελλειμματικό δημοσιονομικό ισοζύγιο.

Η υψηλή κατανάλωση έχει σημαντική επίδραση στο εξωτερικό ισοζύγιο. Η σημαντική άνοδος των συνολικών εξαγωγών, στο δεύτερο τρίμηνο (22,5%), υπεραντισταθμίστηκε από τη διεύρυνση των εισαγωγών, που κατά τα 2/3 αφορούσε αγαθά. Επίσης, οι αυξημένες εισαγωγές προϊόντων εξυπηρετούσαν την κατανάλωση περισσότερο από ό,τι τις επενδύσεις. Στη θετική πλευρά, η ανοδική δυναμική των εξαγωγών αγαθών οδηγεί σε ιστορικά μέγιστες επιδόσεις τους και ως απόλυτο επίπεδο και ως ποσοστό του ΑΕΠ.

Έτσι, βελτιώνεται η εξωστρέφεια της οικονομίας, σε μια περίοδο στην οποία σημειώνονται εκτεταμένες ανακατατάξεις στις εφοδιαστικές αλυσίδες παγκοσμίως.

Εφόσον η τάση συνεχιστεί, ενισχύεται η θέση της χώρας στον παγκόσμιο καταμερισμό εργασίας σε τομείς λιγότερο ευάλωτους στις βραχυχρόνιες διακυμάνσεις της ζήτησης από ό,τι ο τουρισμός και άλλες υπηρεσίες.

Καθοριστικός παράγοντας για τις προοπτικές της ελληνικής οικονομίας και το παραγωγικό υπόδειγμα που θα ακολουθήσει μεσοπρόθεσμα είναι η επενδυτική δραστηριότητα. Ο σχηματισμός πάγιου κεφαλαίου αυξήθηκε 13% στο β’ τρίμηνο, αλλά και οριακά το 2020, όμως το επίπεδό του ως % του ΑΕΠ παραμένει χαμηλό (11,5% στο β’ τρίμηνο) και σχεδόν το μισό εκείνου στη δεκαετία πριν την κρίση χρέους (21,8%), αναδεικνύοντας εκτεταμένο επενδυτικό κενό. Η πρόκληση γίνεται ακόμη μεγαλύτερη δεδομένου πως πολύ μεγάλο τμήμα των επενδύσεων στο παρελθόν ήταν στην οικοδομή και αυτό δεν μπορεί να ισχύσει μελλοντικά στον ίδιο βαθμό.

Η κάλυψη σημαντικού μέρους του επενδυτικού κενού εναποτίθεται στο Ταμείο Ανάκαμψης. Ακόμα και αυτό, όμως, δεν επαρκεί για να καλύψει τη συσσωρευμένη επενδυτική υστέρηση και να υποστηρίξει τις παραγωγικές εξελίξεις μεσοπρόθεσμα. Χρειάζεται εκτεταμένη κινητοποίηση ιδιωτικών πόρων, εγχώριων και από το εξωτερικό. Εφόσον αυτή ξεκινήσει αμέσως, μπορούν να αξιοποιηθούν παράλληλα η ρευστότητα που έχει αντλήσει το τραπεζικό σύστημα από την ΕΚΤ, το χαμηλό κόστος δανεισμού και η αυξημένη αποταμίευση εντός της πανδημίας. Κρίσιμη θα είναι η τόνωση της ελκυστικότητας της Ελλάδας ως επενδυτικού προορισμού, που σχετίζεται με την υλοποίηση των μεταρρυθμίσεων του Σχεδίου Ανάκαμψης και άλλων εθνικών στρατηγικών.

Η όσο το δυνατόν γρηγορότερη κινητοποίηση επενδυτικών δυνάμεων, σε συνδυασμό με νέα άνοδο των εξαγωγών, μπορεί να συμβάλλει καθοριστικά στην τιθάσευση των δίδυμων ελλειμμάτων, στο δημοσιονομικό και το εξωτερικό ισοζύγιο, τα οποία επανέκαμψαν το 2020 και διατηρούνται ισχυρά και φέτος. Ταυτόχρονα, θα περιοριστεί η υπερβολική εξάρτηση της ελληνικής οικονομίας από την κατανάλωση των νοικοκυριών.

Πως το internet μπορεί να δημιουργήσει «ψευτοειδικούς»

Αρκετοί από εμάς διαβάζουν για ένα συγκεκριμένο γεγονός στο facebook και κατόπιν είτε το αναπαράγουν αυτούσια στα Μέσα Κοινωνικής Δικτύωσης ή το χρησιμοποιούν – ως ειδικοί πλέον – σε διάφορες συζητήσεις. Για παραδείγμα, κάποιος που παρακολουθεί μια εκπομπή σχετικά με τον τρόπο ανακαίνισης ενός σπιτιού στο Discovery channel, τώρα θεωρεί (λανθασμένα) ότι γνωρίζει τα πάντα γύρω από την κατασκευή ενός σπιτιού.

Η ίδια περίπτωση ισχύει για όσους σχολιάζουν ένα άρθρο, το οποίο κριτικάρουν και μια ολόκληρη συζήτηση προκύπτει η οποία καθιστά αυτό το άτομο ως “εμπειρογνώμονα” στα μάτια των υπολοίπων διαδικτυακών επισκεπτών. Παρότι η όλη συζήτηση γίνεται στο διαδίκτυο, κάποιοι επισκέπτες αναπαράγουν και χρησιμοποιούν την παραπάνω επιχειρηματολογία προς υποστήριξη σχετικών θεματικών επιχειρημάτων. Υπάρχουν επίσης και εκείνοι που βλέπουν μια δεκαπεντάλεπτη συζήτηση στο TED (ή οποιοδήποτε βίντεο παρόμοιου είδους) και γίνονται επίσης “ειδικοί” στο συγκεκριμένο θέμα.

Η ίδια προβληματική κατάσταση έχει παρατηρηθεί και στον χώρο της εκπαίδευσης με την πληθώρα των online «πιστοποιήσεων» που αποδίδουν μιας αμφίβολης ποιότητας εκπαίδευση. Ταυτόχρονα, οι «πιστοποιημένοι» επιδεικνύουν αυτές τις «πιστοποιήσεις» στο προσωπικό τους προφίλ στο LinkedIn καθώς και στο βιογραφικό τους. Είναι σημαντικό να αναγνωρίσουμε ότι τέτοιου είδους πιστοποιήσεις και online badges (τα οποία πιθανώς θα μπορούσαν να «γεμίσουν» το βιογραφικό σας με ωραίους τίτλους) έχουν περιορισμένη ισχύ, καθώς η πρακτική τους εφαρμογή στον εργασιακό σας χώρο είναι αμφισβητήσιμη, διότι δεν έχουν ουσιαστικά ελεγχθεί για την ποιότητα τους.

Τα τμήματα HR (Ανθρωπίνου Δυναμικού) γνωρίζουν αυτή τη κατάσταση (ή τουλάχιστον θα έπρεπε). Η online μάθηση έχει αρκετά πλεονεκτήματα και σίγουρα είναι μέρος της απόκτησης νέων γνώσεων και ικανοτήτων.

Χρειάζεται να υιοθετήσουμε έναν λίγο περισσότερο πολύπλοκο τρόπο στην αξιολόγηση αυτών των online προγραμμάτων.
Για παράδειγμα θα πρέπει να εξετάζουμε:

  • Εάν το πρόγραμμα εκπαίδευσης αξιολογήθηκε και ναι, από ποιον οργανισμό;
  • Ποιο ήταν το επίπεδο εκπαίδευσης (χρησιμοποιώντας πιθανόν κάποιο ακαδημαικό μοντέλο όπως π.χ την ταξινόμηση Blooms);
  • Από ποιον σχεδιάστηκε (όνομα πανεπιστημίου, επαγγελματικού φορέα, εταιρείας κ.ο.κ.);
  • Τεχνολογία που χρησιμοποιήθηκε;
  • Ποια είναι τα προβλεπόμενα αποτελέσματα;
  • Συνολική ικανοποίηση και αξιολόγηση;

Τα τελευταία 20 χρόνια έχουν γίνει αρκετές έρευνες για την διασφάλιση της ποιότητας των εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Όμως, η ανερχόμενη εξέλιξη της τεχνολογίας απαιτεί καινοτόμους τρόπους αξιολόγησης καθώς τα online προγράμματα συνεχώς αυξάνονται σε πλατφόρμες όπως coursera, udemy, edx και άλλα.
Ζούμε σε μία εποχή που όλα γίνονται και αλλάζουν γρήγορα και η μάθηση θέλει χρόνο και αφοσίωση. Γι’ αυτό είναι απαραίτητο να υπάρξει κάποιου είδους ελέγχου και πιστοποίησης αυτών των online εκπαιδευτικών προγραμμάτων. Η πρόταση μου δεν αφορά τα πανεπιστημιακά προγράμματα και σπουδές αλλά τις πιστοποιήσεις που είναι απαραίτητες για την αποτελεσματικότητά σας στον εργασιακό χώρο. Πιστεύω ότι ένας φορέας Διεθνών Εκπαιδευτικών Προτύπων θα ήταν μια αποδεκτή λύση. Τι θα λέγατε για τα ISOL (International Standards for Online Learning/ Διεθνή Πρότυπα Online Εκπαίδευσης;)

Σπύρος Κοκκόλης: Διευθυντής Οικονομικών Υπηρεσιών Ομίλου, ΕΛΒΑΛΧΑΛΚΟΡ

Κάποιοι κλάδοι έχουν επηρεαστεί αρνητικά από την τρέχουσα υγειονομική κρίση, ενώ άλλοι έχουν επωφεληθεί σημαντικά. Η ELVALHALCOR σε ποια κατηγορία ανήκει και πώς αντιμετώπισε τις προκλήσεις η οικονομική διεύθυνση;

Ένα από τα βασικά χαρακτηριστικά της εταιρείας είναι ότι δεν απευθύνεται σε έναν κλάδο αλλά σε πολλούς, και ούτε σε μία μόνο γεωγραφική αγορά εφόσον το 90% των πωλήσεών μας είναι σε πάνω από 100 χώρες εκτός Ελλάδας.

Αυτά τα στοιχεία αλλά και η ευελιξία της παραγωγής και της διάθεσης μας έδωσαν την δυνατότητα να έχουμε πολύ μικρή συνολικά αρνητική επίπτωση. Καταφέραμε να αντικαταστήσουμε πωλήσεις σε κλάδους και αγορές που κατάρρευσαν κατά την πανδημία (για παράδειγμα η αυτοκινητοβιομηχανία ως κλάδος ή η Ιταλία ως αγορά) στρεφόμενοι σε άλλα προϊόντα και χώρες. Και το κάναμε με εξαιρετική επιτυχία, χάνοντας ελάχιστο όγκο συνολικά και με ελάχιστη μείωση του (adjusted) Ebitda από τα 140 στα 136 εκατομμύρια. Παράλληλα, η έγκαιρη αντίδραση στην προστασία του προσωπικού και των συνεργατών μας είχε ως αποτέλεσμα να ελαχιστοποιηθούν οι επιπτώσεις εντός εταιρείας, καθώς χαρακτηριστικά καμία από τις 17 παραγωγικές μας μονάδες δεν αναγκάστηκε να σταματήσει την παραγωγή λόγω κρουσμάτων ούτε μία μέρα.

Η οικονομική διεύθυνση έπαιξε καθοριστικό ρόλο στον συντονισμό των προσπαθειών αυτών σε όλα τα επίπεδα.

Η πανδημία επιτάχυνε το βηματισμό των επιχειρήσεων σε ό,τι αφορά τον ψηφιακό μετασχηματισμό. Κατά πόσο συμφωνείτε και με ποιον τρόπο συνέβαλε η πανδημία στην επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού για την ELVALHALCOR;

Αναμφίβολα η πανδημία επιτάχυνε τον ψηφιακό μετασχηματισμό όχι μόνο των επιχειρήσεων αλλά και του κράτους μας, το οποίο προχώρησε μέσα σε ένα έτος σε περισσότερες ενέργειες από ό,τι, ίσως, την τελευταία δεκαετία συνολικά. Και για την ELVALHALCOR επιτάχυνε όχι μόνο τις ενέργειες αλλά και την υιοθέτηση όλων αυτών που είχαν ξεκινήσει από πριν. Για παράδειγμα, οι αίθουσες συμβουλίων ήταν εξοπλισμένες από προ πανδημίας με υπερσύγχρονο εξοπλισμό τηλεδιασκέψεων, που οι περισσότεροι όμως προτιμούσαν να αγνοούν και να διεξάγουν συναντήσεις με τον παραδοσιακό τρόπο με σημαντική απώλεια χρόνου και υψηλό κόστος, όπως ταξίδια στο εξωτερικό σε θυγατρικές ή πελάτες. Ηλεκτρονικό αρχείο για τα παραστατικά, συμβάσεις κ.α. υπήρχαν από χρόνια, αλλά χρειάστηκε η πανδημία για ζητήσουμε από τους προμηθευτές να μας στέλνουν τα παραστατικά ηλεκτρονικά εξαρχής. Επίσης χρειάστηκε να καθιερωθεί η ηλεκτρονική υπογραφή, να αρχίσει να εφαρμόζεται και να γίνεται αποδεκτή παντού για να μπορέσουμε να προχωρήσουμε σε όσο το δυνατόν περισσότερο paperless office, αντί να τυπώνουμε και να σκανάρουμε χαρτιά.

Παράλληλα και, παρά τα εμπόδια που δημιούργησε η επιδημία, συνεχίστηκαν ακάθεκτα έργα στις βιομηχανικές μας μονάδες στα πλαίσια του ψηφιακού μετασχηματισμού και της αυτοματοποίησης. Όπως εφαρμογές MES & Scheduling, αλλά και machine learning – δυνατότητα, για παράδειγμα, που διαθέτει το νέο τετραπλό θερμό έλαστρο που εγκαταστήσαμε στα Οινόφυτα.

Τα οικονομικά αποτελέσματα της ELVALHALCOR για το πρώτο εξάμηνο του έτους παρουσιάζουν αύξηση σε σχέση με το αντίστοιχο περσινό διάστημα. Με ποιες ενέργειες της οικονομικής διεύθυνσης επετεύχθη αυτή η πρόοδος και ποιες είναι οι προβλέψεις σας για το 2022;

Η αύξηση των αποτελεσμάτων δεν είναι αποτέλεσμα μίας ή περισσοτέρων διευθύνσεων, αλλά της συνεργασίας όλων των τμημάτων. Καθοριστικό ρόλο σε αυτό παίζει, φυσικά, και η οικονομική διεύθυνση παρέχοντας την κατάλληλη και έγκαιρη πληροφόρηση για τη λήψη αποφάσεων, τόσο στη διοίκηση όσο και στα επιμέρους τμήματα. Καμία ενέργεια δεν λαμβάνει χώρα χωρίς να αξιολογηθεί και να εγκριθεί από την οικονομική διεύθυνση μεταξύ άλλων. Για το 2022 μακάρι να μπορούσα να κάνω προβλέψεις, αλλά τα σημερινά δεδομένα είναι ίσως ανησυχητικά για την παγκόσμια οικονομία. Παρατηρούμε υπέρογκες αυξήσεις στα κόστη ενέργειας, τα μεταφορικά κόστη παραμένουν υψηλά, τα μέταλλα αλλά και πολλές ύλες και υλικά επίσης ανεβαίνουν. Όλα αυτά δημιουργούν πληθωριστικές πιέσεις και θα πρέπει να βρεθεί τρόπος αντιμετώπισης καθώς υπάρχει και το ρίσκο του στασιμοπληθωρισμού από την οικονομική πολιτική των κεντρικών τραπεζών και των τοπικών κυβερνήσεων. Ας ελπίσουμε, λοιπόν, πως ό,τι μέτρα ληφθούν δεν θα επηρεάσουν την ανάπτυξη της οικονομία. Εμείς ως εταιρεία, ωστόσο, είμαστε έτοιμοι να αντιμετωπίσουμε το μέλλον, καθώς έχουμε βασίσει τη στρατηγική μας ανάπτυξη σε προϊόντα με θετικές μακροτάσεις στη ζήτηση, αλλά διατηρούμε και τη σημαντική ευελιξία μας που μας βοήθησε κατά τη διάρκεια της πανδημίας.

Η τηλεργασία έφερε μείωση του λειτουργικού κόστους στις εταιρείες. Πώς βλέπετε τα νέα δεδομένα που δημιουργήθηκαν; Θα εξακολουθήσει να υφίσταται αυτό το μοντέλο εργασίας και μετά την υγειονομική κρίση;

Είναι βέβαιο ότι το μοντέλο της τηλεργασίας θα συνεχίσει να υπάρχει και μετά την εποχή του COVID-19. Εξάλλου προϋπήρχε ως μοντέλο, με υψηλότερη υιοθέτηση σε άλλες χώρες από ό,τι στην Ελλάδα, ασφαλώς, όπου η εφαρμογή ήταν ελάχιστη ως ανύπαρκτη. Η πανδημία ουσιαστικά μας έκανε να το γνωρίσουμε σε πολύ μεγαλύτερο βαθμό, με αναγκαστικό τρόπο, όμως, και χωρίς προετοιμασία κατάλληλη από τους περισσότερους. Μάλιστα δεν κατάφερε να ανταπεξέλθει ούτε η υποδομή των εταιρειών τηλεπικοινωνιών, των δικτύων των εταιρειών, των VPN servers. Μέχρι και πάροχοι συνδρομητικού τηλεοπτικού περιεχομένου έριξαν το bitrate για να αντέξουν στην αυξημένη ζήτηση. Οι φορητοί και όχι μόνο Η/Υ έγιναν ανάρπαστοι, κάμερες δεν έβρισκες και οι τιμές στα ύψη. Όμως το αρχικό αυξημένο κόστος για αγορά εξοπλισμού και τα προβλήματα πέρασαν και άρχισαν να έρχονται τα οφέλη, κυρίως καθώς συνηθίζαμε στα νέα δεδομένα. Μετά, λοιπόν, την ψυχρολουσία του βαπτίσματος, σε κάποιους άρχισε να αρέσει ο νέος αυτός τρόπος εργασίας, κάποιοι άλλοι τον μίσησαν. Ταυτόχρονα, πλέον, και οι εταιρείες είναι έτοιμες να τον δεχτούν, γιατί και αυτές τον έχουν δοκιμάσει. Άρα σίγουρα θα δούμε διατήρηση της τηλεργασίας στις περισσότερες εταιρείες, την καθιέρωσή της ως μια εναλλακτική επιλογή, χωρίς όμως να επανέλθει στα υψηλά, υποχρεωτικά ποσοστά των lockdown. Θα είναι πλέον αναπόσπαστο και φυσικό κομμάτι της λειτουργίας αλλά και της ζωής μας.

Η βιώσιμη ανάπτυξη είναι το ζητούμενο της εποχής. Πώς προετοιμάζεται η οικονομική διεύθυνση της ELVALHALCOR για τη νέα εποχή; Ποια βήματα έχετε κάνει μέχρι σήμερα ως προς την επίτευξη των στόχων βιωσιμότητας και τι να περιμένουμε μέσα στην επόμενη πενταετία;

Η εταιρεία έχει κάνει ήδη αρκετά βήματα σε όλους τους τομείς, καθώς πάντα ήμασταν ευαισθητοποιημένοι στο να αφήνουμε όσο το δυνατόν χαμηλότερο αποτύπωμα στο περιβάλλον. Ως εισηγμένη είχαμε πάντα κανόνες εταιρικής διακυβέρνησης που ήδη αναθεωρήσαμε με βάση τον 4706/2020, ενώ και η προσφορά μας στην τοπική και όχι μόνο κοινωνία είναι πάντα σημαντική. Αξίζει να σημειωθεί πως εδώ και αρκετά έτη εκδίδουμε απολογισμό ΕΚΕ σύμφωνα με τα πρότυπα GRI. Οι λειτουργικές αλλά και επενδυτικές δαπάνες για θέματα ESG είναι αρκετά εκατομμύρια κάθε έτος – χαρακτηριστικά παραδείγματα η μονάδα ZLD (Zero Liquid Discharge) στο εργοστάσιο έλασης Αλουμινίου η οποία λειτουργεί εδώ και αρκετά χρόνια και κόστισε περίπου 5 εκατομμύρια για να εγκατασταθεί, καθώς και όλες οι μονάδες φίλτρανσης που έχουν εγκατασταθεί στα χυτήριά μας. Καθώς η βιώσιμη ανάπτυξη και οι πυλώνες του ESG γίνονται ολοένα σημαντικότεροι, βρισκόμαστε στο στάδιο δημιουργίας ενός οδικού χάρτη με ενέργειες σε όλους τους πυλώνες. Η υποστήριξη της οικονομικής διεύθυνσης είναι απαραίτητη και σε αυτόν τον τομέα. Όλες οι σχετικές ενέργειες πρέπει να αξιολογηθούν, τόσο για την οικονομική βιωσιμότητά τους αλλά και για να προτεραιοποιηθούν, καθώς οι πόροι δεν είναι απεριόριστοι, να παρακολουθηθούν και, τέλος, να αναφερθούν τόσο στους εσωτερικούς όσο και τους εξωτερικούς συμμετόχους (stakeholders). Όσον αφορά τις μελλοντικές μας ενέργειες, θα πρέπει να περιμένετε για την έγκριση από το ΔΣ του οδικού χάρτη, αλλά να είστε σίγουροι πως θα είναι πολλές και αξιόλογες.

Ποια στοιχεία πρέπει να διαθέτει ένας σύγχρονος οικονομικός διευθυντής ώστε να μπορεί να ανταπεξέλθει στις αυξημένες απαιτήσεις της νέας ψηφιακής εποχής;

Το βασικό στοιχείο που πρέπει να έχει ένας σύγχρονος οικονομικός διευθυντής δεν είναι μόνο να μην έχει αντίσταση στην αλλαγή, αλλά να είναι ο πρωτεργάτης και ο οδηγός της αλλαγής. Θα πρέπει, φυσικά, να του αρέσει η σύγχρονη τεχνολογία, να είναι ενήμερος για τις εξελίξεις και να έχει τη διάθεση αλλά και τη δύναμη εντός της εταιρείας να προκαλέσει την αλλαγή και τη βελτίωση με το βλέμμα σταμακροχρόνια και όχι μόνο βραχυχρόνια οφέλη. Τέλος, θα πρέπει να έχει κρίση, η οποία διαμορφώνεται με τον χρόνο και τις εμπειρίες οι οποίες δημιουργούνται από μια συνολική και όχι απομονωμένη θεώρηση της επιχείρησης. Για αυτό και οι επιτυχημένες εταιρείες ‘ξεκλειδώνουν’ τον οικονομικό διευθυντή τους από το λογιστήριο, τις εφορίες και τις τράπεζες, και τον θέτουν ως βασικό συμμέτοχο σε όλες τις σημαντικές διεργασίες, συμπεριλαμβανομένου του M&A, καθώς έτσι η αγορά τεχνογνωσίας είναι ένας καλός τρόπος για την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού.

Financial Risk Management: Από την κρίση της πανδημίας στην ανάκαμψη

Αν πήραμε ένα μάθημα αυτά τα δύο χρόνια που άλλαξαν τον κόσμο, είναι ότι και ο κόσμος του επιχειρείν οφείλει και μπορεί να αλλάξει, χτίζοντας νέες μεθόδους αντιμετώπισης του oικονομικού ρίσκου, το οποίο είναι συνάρτηση όλο και πιο σύνθετων παραγόντων. Από την κλιματική αλλαγή μέχρι τις γεωπολιτικές εντάσεις, από τον ανταγωνισμό του ψηφιακού μετασχηματισμού μέχρι τις νέες πρακτικές εταιρικής κυβερνησιμότητας, κανένα κομμάτι του παζλ δεν περισσεύει από την εργαλειοθήκη του σύγχρονου risk managment.

Οι λέξεις-κλειδιά που χρησιμοποιούν οι παγκόσμιοι συμβουλευτικοί οργανισμοί για να περιγράψουν τις απαιτήσεις της νέας εποχής είναι «ανθεκτικότητα» και «προσαρμοστικότητα».

Πρόσφατη έρευνα της Deloitte για το μέλλον της στρατηγικής διαχείρισης κινδύνων, επικεντρώνει σε τρείς κομβικούς παράγοντες που οφείλουν να εκσυγχρονισθούν για να οδηγήσουν τις επιχειρήσεις στην επόμενη μέρα.

Ο πρώτος και βασικότερος είναι οι άνθρωποι. Πλέον δεν αρκεί να υιοθετείς μια στρατηγική διαχείρισης κινδύνων, αλλά να την κάνεις δική σου, αναλαμβάνοντας την ευθύνη της υλοποίησής της. Αυτό απαιτεί νέες οργανωτικές δομές, ικανότητες, εμπειρίες και επιχειρηματικές σχέσεις, σημειώνει η έρευνα, συστήνοντας στους οργανισμούς να επενδύσουν στην ενδυνάμωση των Στελεχών Διαχείρισης Κινδύνου – Chief Risk Officers – CROs, ώστε να λογοδοτούν για την στρατηγική που εφαρμόζουν. Απαραίτητη κρίνεται η εξειδίκευση σε διαφορετικούς τομείς κινδύνων, γεωπολιτικών, οικονομικών ακόμα και στο χώρο της χρηματοοικονομικής τεχνολογίας – FinTech.

Ο δεύτερος παράγοντας που χρήζει εκσυγχρονισμού είναι το οργανωτικό μοντέλο που ακολουθούν οι περισσότερες επιχειρήσεις, με πλέον κλασικό τις περίφημες «τρεις γραμμές άμυνας»: Ανώτατο Διοικητικό Όργανο – Διοίκηση – Εσωτερικός Έλεγχος. Η Deloitte προτείνει στη Διοίκηση να ενσωματώσει την οπτική της διαχείρισης κινδύνου στο στρατηγικό σχεδιασμό ώστε να παίξει πιο αποτελεσματικά το ρόλο της στη λήψη αποφάσεων.

Ο τρίτος παράγοντας είναι η αξιοποίηση τεχνολογιών Tεχνητής Νοημοσύνης (Cognitive Analysis – Machine Learning – Big Data), οι οποίες μπορούν να μετασχηματίσουν θεμελιωδώς το risk management. Οι τεχνολογίες A.I. μπορούν να «σκανάρουν» διαρκώς το επιχειρηματικό περιβάλλον για αλλαγές, αναγνωρίζοντας ποιες μπορούν να λειτουργήσουν αποδιοργανωτικά. Παράλληλα μπορούν να ενσωματωθούν σε πιο εξελιγμένα εργαλεία risk management, όπως η προσομοίωση σεναρίων και η οριζόντια σάρωση. Μπορεί προς το παρόν στο ελληνικό επιχειρηματικό τοπίο οι παραπάνω πρακτικές να μας φαίνονται σχεδόν φουτουριστικές, όμως αυτό το μέλλον είναι πολύ πιο κοντά από όσο φανταζόμαστε. To σίγουρο είναι ότι όσο αυτό που θεωρούσαμε «κανονικότητα» έχει περάσει ανεπιστρεπτί, άλλο τόσο το business as usual ανήκει στο παρελθόν. Αυτό το γνωρίζουν καλύτερα από όλους οι εξειδικευμένοι σύμβουλοι επιχειρήσεων που μιλάνε στο Finance Pro, αναλύοντας ποιοι είναι οι σημαντικότεροι παράγοντες επιχειρηματικού κινδύνου στη σημερινή συγκυρία, και πώς μπορούν να τους αντιμετωπίζουν οι Οικονομικές Διευθύνσεις, σχεδιάζοντας προδραστικά.

Γιώργος Πουλόπουλος, εταίρος στο Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της EY Ελλάδος, Επικεφαλής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών προς CFOs
Η Οικονομική Διεύθυνση να επιδείξει τον σημαντικό στρατηγικό ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει, για να βοηθήσει στον μετασχηματισμό της εταιρείας της.

H πανδημία δεν είναι η μόνη μεγάλη πρόκληση
«Η πανδημία του COVID-19 αποτελεί από μόνη της μία μεγάλη πρόκληση, αλλά υπάρχουν και άλλες, όπως η ψηφιακή αποδιοργάνωση, η γεωπολιτική αστάθεια, οι δημογραφικές και μακροοικονομικές μεταβλητότητες και η αυξημένη εστίαση όλων των ενδιαφερόμενων μερών (stakeholders) στα ζητήματα περιβάλλοντος, κοινωνίας και διακυβέρνησης (ESG)», δηλώνει στο Finance Pro ο Γιώργος Πουλόπουλος, εταίρος στο Τμήμα Συμβουλευτικών Υπηρεσιών της EY Ελλάδος, Επικεφαλής Συμβουλευτικών Υπηρεσιών προς CFOs.

«Ιδιαίτερα οι αυξανόμενες ανησυχίες σχετικά με την κλιματική αλλαγή και τα ζητήματα κοινωνικής δικαιοσύνης, έχουν επιταχύνει το ενδιαφέρον των εταιρειών και των επενδυτών να ενσωματώσουν μακροπρόθεσμους οικονομικούς στόχους (Long-term Value) στις στρατηγικές τους και στα επιχειρηματικά τους μοντέλα. Παρόλα αυτά, οι οικονομικές επιδόσεις μιας εταιρείας παραμένουν πάντα σημαντικές», συμπληρώνει. Ασπαζόμενος το ρητό «κάνε την κρίση ευκαιρία», ο ίδιος θεωρεί ότι ειδικά σε συνθήκες αβεβαιότητας όπως η σημερινή πρέπει «η Οικονομική Διεύθυνση να επιδείξει τον σημαντικό στρατηγικό ρόλο που μπορεί να διαδραματίσει, για να βοηθήσει στον μετασχηματισμό της εταιρείας της».

Τονίζει ότι «η Οικονομική Διεύθυνση δεν πρέπει να επικεντρώνεται μόνο στο “εδώ και τώρα”, καθώς καθοδηγεί την εταιρεία της μέσω της πανδημίας COVID-19, αλλά να επιχειρήσει να φανταστεί πώς θα είναι τα οικονομικά της εταιρείας σε πέντε χρόνια από τώρα».

Συγκεκριμένα, «ο Οικονομικός Διευθυντής θα πρέπει να επιδιώκει να εξισορροπεί τις παραδοσιακές αρμοδιότητές του, όπως οι εταιρικές αναφορές, με τις νέες, όπως η επίβλεψη του ψηφιακού μετασχηματισμού της εταιρείας, η προστασία της οικονομικής της αξίας, παράλληλα με την προώθηση της μελλοντικής της ανάπτυξης και η εξισορρόπηση των βραχυπρόθεσμων οικονομικών στόχων (Short-Term Value) με τη δημιουργία μακροπρόθεσμων οικονομικών στόχων (Long-Term Value)», καταλήγει ο partner της ΕΥ Ελλάδος.

Kώστας Αγγελάκης, Partner & Senior Analyst στην Provisions Βusiness Success Services
Επιχειρηματικό ρίσκο υπάρχει πάντα, πόσο μάλλον την σημερινή εποχή δεν υπάρχει όμως μεγαλύτερο ρίσκο, από το να μην παίρνεις κανένα.

To πιο μεγάλο ρίσκο, είναι να μην παίρνεις ρίσκα
«Επιχειρηματικό ρίσκο υπάρχει πάντα, πόσο μάλλον την σημερινή εποχή δεν υπάρχει όμως μεγαλύτερο ρίσκο, από το να μην παίρνεις κανένα» λέει στο Finance Pro o Kώστας Αγγελάκης, Partner & Senior Analyst στην Provisions Βusiness Success Services.

«Η ταχύτητα που αλλάζουν όλα γύρω μας, και η αδυναμία προσαρμογής των οργανισμών στα καινούρια δεδομένα, είναι και ο μεγαλύτερος παράγοντας επιχειρηματικού ρίσκου» συνεχίζει ο κ. Αγγελάκης, προτείνοντας ως λύση την προσαρμοστικότητα. «Η δυνατότητα ενός οργανισμού να προσαρμόζεται γρήγορα με τις συνθήκες του περιβάλλοντος, κυρίως όσον αφορά την οργανωτική του δομή, εξασφαλίζοντας έτσι τις σωστές εμπορικές πρακτικές για ελάχιστες απαιτούμενες κερδοφορίες και ρευστότητες, μειώνει το επιχειρηματικό του ρίσκο και βελτιώνει τους δείκτες βιωσιμότητας του», υπογραμμίζει. Ως προς τα καθήκοντα των CFO’s, θεωρεί ότι «η πληρότητα της τρέχουσας πληροφόρησης καθώς και η διαδικασία του προϋπολογισμού είναι οι μόνες λύσεις για μια οικονομική διεύθυνση να μειώνει το επιχειρηματικό της ρίσκο παίρνοντας τις σωστές αποφάσεις όσον αφορά την διάρθρωση των κεφαλαίων της και να προτείνει τις σωστές κινήσεις όσον αφορά τις εμπορικές δραστηριότητες που θα της εξασφαλίζουν τις καλύτερες δυνατές κερδοφορίες».

Κωνσταντίνος Λευκαδίτης, Director Financial Risk Management, Consulting της KPMG στην Ελλάδα
Οι CFOs κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μια κατάσταση που δεν είχε συμπεριληφθεί σε κανένα σενάριο ακραίων καταστάσεων κατά την προετοιμασία των ισολογισμών και των επιχειρηματικών σχεδίων τους

Η ασφάλεια προσωπικού και πελατών σε πρώτη προτεραιότητα
Τις νέες προκλήσεις που έφερε η πανδημία στους επιχειρηματίες συνοψίζει σε τέσσερα σημεία ο Κωνσταντίνος Λευκαδίτης, Director Financial Risk Management, Consulting της KPMG στην Ελλάδα:

  • Η ασφάλεια του προσωπικού καθώς και η ασφάλεια των πελατών, ήρθαν σε πρώτη προτεραιότητα
  • Η ενσωμάτωση του ESG (Περιβάλλον, Κοινωνία, Διακυβέρνηση) στην στρατηγική των επιχειρήσεων αποτελεί κύριο αίτημα των πολιτών.
  • Η ταχύτατη αύξηση των προσδοκιών του κοινού, των επενδυτών και του κράτους για τον ψηφιακό μετασχηματισμό.
  • Ο κίνδυνος της εφοδιαστικής αλυσίδας (supply chain risk) αυξήθηκε σημαντικά και επανήλθε στο προσκήνιο.

Το πώς θα χειριστεί τις προκλήσεις κάθε επιχείρηση, προσαρμοζόμενη στα νέα δεδομένα, είναι ο βασικός παράγοντας επιχειρηματικού ρίσκου σύμφωνα με τον κ. Λευκαδίτη, ο οποίος διευκρινίζει ότι «η προσωρινή χαλάρωση των κανόνων προληπτικής εποπτείας για τα πιστωτικά ιδρύματα από την ΕΚΤ μπορεί να δίνει τη δυνατότητα στις επιχειρήσεις άντλησης υψηλότερων κεφαλαίων σε σχέση με τις ταμειακές τους ροές, δημιουργεί όμως ερωτηματικά για την δυνατότητα αποπληρωμής τους όσο δεν δύναται να προσδιορισθεί με ασφάλεια το τέλος της πανδημίας».
‘Οπως μας λέει, οι CFOs «κλήθηκαν να αντιμετωπίσουν μια κατάσταση που δεν είχε συμπεριληφθεί σε κανένα σενάριο ακραίων καταστάσεων κατά την προετοιμασία των ισολογισμών τους και των επιχειρηματικών τους σχεδίων. Αυτό το γεγονός, σε συνδυασμό με το διευρυμένο κανονιστικό πλαίσιο και τον γρήγορο ρυθμό αλλαγής των ψηφιακών καινοτομιών, δημιουργεί μία νέα πραγματικότητα, που τους οδηγεί πλέον να σχεδιάζουν προδραστικά έναντι των διαφόρων κινδύνων της επιχείρησης».

Ως μεθόδους προδραστικού σχεδιασμού αντιμετώπισης κινδύνων ο κ. Λευκαδίτης παραθέτει:

  • την αξιολόγηση των πελατών – προμηθευτών τους, τόσο της πιστοληπτικής τους διαβάθμισης και της συγκέντρωσής τους, όσο και της γεωγραφικής τους κατανομής.
  • την αξιολόγηση / εκτίμηση των μελλοντικών αναγκών τους και επιπτώσεων στην ρευστότητα, στα κεφάλαια, την κερδοφορία και στον τραπεζικό δανεισμό υπό την διενέργεια σεναρίων ακραίων καταστάσεων που προσομοιάζουν πλέον με την υγειονομική κρίση.
  • την καλύτερη διαχείριση του ενεργητικού – παθητικού της εταιρείας
  • την ανάπτυξη διαδικασιών και πολιτικών τόσο εντός της διεύθυνσης όσο και των υπόλοιπων μονάδων.
Γιώργος Χαραλαμπάκης, Προϊστάμενος Αναπτυξιακού Νόμου & Μελετών της Alpha Plan Consultants
Το ρίσκο επιβίωσης που απόρρεε από την πανδημία, “επιβαρύνει” ακόμα την λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων, αλλά σε ένα βαθμό έχει απομακρυνθεί.

Πληθωρισμός και προβλήματα στην εφοδιαστική αλυσίδα
«Το ρίσκο επιβίωσης που απόρρεε από την πανδημία, “επιβαρύνει” ακόμα την λήψη επιχειρηματικών αποφάσεων, αλλά σε ένα βαθμό έχει απομακρυνθεί. Συνεπώς πρέπει να εντοπίσουμε πλέον τους κύριους παράγοντες ανησυχίας του σήμερα» δηλώνει στο Finance Pro o Γιώργος Χαραλαμπάκης, Προϊστάμενος Αναπτυξιακού Νόμου & Μελετών της Alpha Plan Consultants.

Ως μεγαλύτερες απειλές για την οικονομική ανάπτυξη των επιχειρήσεων αναφέρει τις αυξητικές τάσεις του πληθωρισμού και τα ζητήματα που αντιμετωπίζει η εφοδιαστική αλυσίδα, θεωρώντας ότι όταν περιοριστούν τα προβλήματα κυρίως στην εφοδιαστική αλυσίδα, θα υποχωρήσει και ο πληθωρισμός. «Πέρα από τα ζητήματα που άπτονται του μακρο-περιβάλλοντος των επιχειρήσεων, οι διοικήσεις αυτών πρέπει να αντιμετωπίσουν ολιστικά παράγοντες που μπορεί να προκαλέσουν επιχειρησιακή διακοπή.

Τέτοιοι είναι τα ζητήματα υγείας και ασφάλειας του εργατικού δυναμικού, τα αυξημένα περιστατικά ασφάλειας πληροφοριών στο διαδίκτυο, αλλά και οι δυσκολίες σε επίπεδο ηγεσίας στο σύγχρονο περιβάλλον» προσθέτει.

Η νέα πρόκληση για τους CFO’s, μας λέει «είναι να καταφέρουμε να νιώσουμε “άνετα” στο νέο περιβάλλον αλλά να μην επαναπαυτούμε, ούτως ώστε να ληφθούν ακόμη καλύτερες αποφάσεις και μάλιστα αυτές οι αποφάσεις να μην στοχεύουν στην ίαση ζητημάτων, αλλά στην πρόληψη αυτών. Για να επιτευχθεί αυτό, οφείλουμε να μπορούμε να αναγνωρίσουμε, να αξιολογήσουμε και να αντιδράσουμε άμεσα σε όλους τους πιθανούς κινδύνους που μπορούν να προσβάλουν τον οργανισμό άμεσα ή έμμεσα»

Τέλος, θεωρεί ότι «σε αντίθεση με τις επιταγές του σύγχρονου Management, που οδηγούν σε μία αποκεντρωμένη διοίκηση, ο διαρκής σχεδιασμός προδραστικών ενεργειών έναντι κινδύνων, επιτάσσει εποπτεία σε επίπεδο εταιρείας και όχι διευθύνσεων ή επιχειρηματικών δομών, καθώς πολλές φορές ένας Διευθυντής μπορεί να αναγνωρίζει ένα κίνδυνο αλλά να μην μπορεί να διακρίνει τη σημασία του για άλλες πτυχές της εταιρείας».

Κατερίνα Γκογκίδου, Διοικητική Διευθύντρια της Φοβερά Προστασία Α.Ε.
Επιτυχημένος επιχειρηματίας είναι αυτός που μπορεί να αλλάξει. Οποίος διακατέχεται από φόβο για αλλαγή, είναι καταδικασμένος να αποτύχει.

Η ευελιξία ως παράγοντας επιτυχίας
«Η ευελιξία και η αλλαγή πλεύσης μιας επιχείρησης, είναι σημαντικοί παράγοντες που οδηγούν στην επιτυχία», μας λέει η Κατερίνα Γκογκίδου, Διοικητική Διευθύντρια της Φοβερά Προστασία Α.Ε.

«Με γνώμονα την πολυετή εμπειρία μου σε διαφορετικά επιχειρησιακά περιβάλλοντα, αξιολογώ ότι με την αποτύπωση της παρούσας κατάστασης της επιχείρησης, η αναθεώρηση των λειτουργιών της, είναι καθοριστικός παράγοντας επιτυχίας. Η μείωση των περιττών εξόδων, η αναβάθμιση των υπηρεσιών, ο επανασχεδιασμός νέων πηγών εσόδων, η υλοποίηση νέων ιδεών, βοηθούν για τη δημιουργία νέων ευκαιριών.

Οι απαρχαιωμένες επαναλαμβανόμενες τακτικές δεν ωφελούν. Επιτυχημένος επιχειρηματίας είναι αυτός που μπορεί να αλλάξει.

Οποίος διακατέχεται από φόβο για αλλαγή, είναι καταδικασμένος να αποτύχει» συνεχίζει η κ. Γκογκίδου. Στο οπλοστάσιο της επιχειρηματικής ανάπτυξης συγκαταλέγει τη σωστή αξιοποίηση του Digital Marketing, τον επανασχεδιασμό της στρατηγικής επικοινωνίας, την εκπαίδευση του προσωπικού, τη σύμπραξη επαγγελματικών συνεργασιών και την αναζήτηση νέων αγορών.

«Οι κίνδυνοι που αντιμετωπίζει ένας οργανισμός, κατηγοριοποιούνται σε στρατηγικούς, χρηματο-οικονομικούς, λειτουργικούς, ατυχημάτων φυσικού και ανθρώπινου περιβάλλοντος κλπ. Κάθε οικονομική διεύθυνση πρέπει να αποτιμά τους κινδύνους, προσθέτοντας αξία στον οργανισμό & υποστηρίζοντας τους στόχους του. Το να αναγνωρίζεις τον κίνδυνο, και να τον κατηγοριοποιείς, απαιτεί βαθιά γνώση του οργανισμού και της αγοράς στην οποία δραστηριοποιείται, του νομικού, κοινωνικού, πολιτικού και πολιτισμικού περιβάλλοντος στο οποίο υπάρχει, καθώς και στην ανάπτυξη μιας ορθής κατανόησης των στρατηγικών και λειτουργικών στόχων», τονίζει η διευθύντρια της «Φοβερά Προστασία», ιεραρχώντας ως καθοριστικό για μια εταιρεία το ρόλο του εσωτερικού ελέγχου, με συγκεκριμένο τμήμα.

Το τμήμα αυτό, καταλήγει, πρέπει να είναι εφοδιασμένο με τεχνικές αναγνώρισης κινδύνου, όπως επιχειρησιακές μελέτες που εξετάζουν κάθε διεργασία, έρευνα αγοράς, στατιστική εξαγωγή συμπερασμάτων, ανάλυση απειλών, ανάλυση σφαλμάτων, δοκιμαστική προώθηση υπηρεσιών κ.α. εργαλεία που διασφαλίζουν μια υγιή εταιρική διακυβέρνηση.

Νικολέττα Κυνουργιοπούλου, HR & Process Operations Senior Manager της Εurofast.
Η πανδημία είχε και συνεχίζει να έχει επιπτώσεις στην υγεία στην ασφάλεια και στη γενικότερη κοινωνική συνοχή.

Ψηφιακές τεχνολογίες και ανθρώπινο δυναμικό
«Η πανδημία είχε και συνεχίζει να έχει επιπτώσεις στην υγεία στην ασφάλεια και στη γενικότερη κοινωνική συνοχή. Οι επιχειρήσεις πρέπει να αντιμετωπίσουν άμεσα και αποτελεσματικά τις ταχύτατα μεταβαλλόμενες αρνητικές επιπτώσεις που έχουν σαν αποτέλεσμα τη μη διάθεση και ζήτηση προϊόντων ή υπηρεσιών, μεταβολή στα δίκτυα διανομής, καθυστέρηση στην παραγωγική διαδικασία, μη διάθεση πρώτων υλών, διακοπή σε πολλές περιπτώσεις της εφοδιαστικής αλυσίδας και αλλαγές στο ανθρώπινο δυναμικό ακόμα και στον τρόπο και χώρο προσφοράς της εργασίας», δηλώνει στο Finance Pro η Νικολέττα Κυνουργιοπούλου, HR & Process Operations Senior Manager της Εurofast.

«Η αξιολόγηση της επιχειρηματικής δραστηριότητας ανά κλάδο, ο τρόπος διανομής και παροχής των υπηρεσιών, η επένδυση σε νέες ψηφιακές τεχνολογίες και ο τρόπος αξιολόγησης και προσδιορισμός της προσφοράς του ανθρώπινου εργατικού δυναμικού πρέπει να ληφθούν σοβαρά υπ’όψιν και να αντιμετωπιστούν σαν ευκαιρία για αλλαγή και προσαρμογή στις νέες συνθήκες», καταλήγει.

Kλεοπάτρα Καλογεροπούλου, International Liaison Partner στην BDO Greece.
Οι επιχειρήσεις που ασπάστηκαν τον κίνδυνο ήταν καλύτερα εξοπλισμένες για να αντιμετωπίσουν την κρίση.

Βασικός εχθρός η έλλειψη ευελιξίας
«Όπως αποδείχθηκε μετά από σχεδόν δύο χρόνια εν μέσω πανδημίας, η έλλειψη ευελιξίας αποτελεί ένα σοβαρότατο παράγοντα επιχειρηματικού κινδύνου. Η πανδημία έφερε στην επιφάνεια ρωγμές σε παραδοσιακά, μη ευέλικτα επιχειρηματικά μοντέλα, ενώ αντίθετα επιτάχυνε την ανάπτυξη ή ακόμη ενδυνάμωσε οργανισμούς που ήταν γρήγοροι στο να προσαρμοστούν στα νέα δεδομένα», υπογραμμίζει η Kλεοπάτρα Καλογεροπούλου, International Liaison Partner στην BDO Greece.

Ως παράδειγμα αναφέρει την Παγκόσμια Έρευνα της BDO «Global Risk Landscape 2021», η οποία ανέδειξε ότι οι επιχειρήσεις που ασπάστηκαν τον κίνδυνο ήταν γενικά καλύτερα εξοπλισμένες για να αντιμετωπίσουν την κρίση, με το 60% των ερωτηθέντων να επιβεβαιώνει ότι το κύριο εμπόδιο στην άμεση ανταπόκρισή τους ήταν «η αβεβαιότητα ή η σκόπιμη αναμονή για περισσότερη σαφήνεια σχετικά με την πανδημία».

Σύμφωνα με την κ. Καλογεροπούλου «όταν οι πληροφορίες είναι περιορισμένες και οι συνθήκες είναι χαοτικές, είναι σημαντικό οι εταιρείες να αποδεχτούν την ύπαρξη άγνωστων κινδύνων και να αναπτύξουν βασικά εργαλεία και στρατηγικές για την αποτελεσματική διαχείρισή τους.

Χρειάζεται να διατηρούνται ανοιχτά κανάλια πληροφόρησης, να χτίζεται η εμπιστοσύνη για τη διευκόλυνση ροής πληροφοριών, να διαβαθμίζονται οι κίνδυνοι και να σχεδιάζονται ενέργειες γι’ αυτούς που είναι πιο πιθανό να συμβούν, να υπάρχει χρηστή διαχείριση διαθεσίμων και διαφοροποίηση του χαρτοφυλακίου και να χρησιμοποιούνται τα σύγχρονα ψηφιακά μέσα που είναι πλέον διαθέσιμα και μας επιτρέπουν διεργασίες που άλλοτε θα ήταν αδύνατο να γίνουν εξ’ αποστάσεως».

Πώς η υιοθέτηση της BIM μετατρέπει τα έργα του κατασκευαστικού κλάδου σε ελκυστικές επενδύσεις

Ο κλάδος των κατασκευών σε Ευρωπαϊκό επίπεδο αντιμετωπίζει ορισμένα ευρέως αναγνωρισμένα ζητήματα όπως:

  • χαμηλό επίπεδο συνεργασίας,
  • έλλειμμα επενδύσεων στην τεχνολογία και σε έρευνα & ανάπτυξη
  • στην ανεπαρκή διαχείριση των παραγόμενων πληροφοριών

Οι παραπάνω παράγοντες οδηγούν σε:

  • κακή σχέση ποιότητας / τιμής στα κατασκευαστικά έργα,
  • απρόβλεπτες υπερβάσεις κόστους,
  • εκπρόθεσμη παράδοση έργων και
  • περισσότερες αλλαγές «καθ’ οδόν» στα έργα από όσες πραγματικά είναι αναγκαίες.

Η πιο «βιώσιμη λύση» για όλα τα παραπάνω, με απώτερο στόχο την βελτιωμένη παραγωγικότητα του κατασκευαστικού τομέα, είναι – όπως έχει δείξει η διεθνής εμπειρία – η ψηφιοποίηση των διαδικασιών που συντελεί σε εξοικονόμηση πόρων και άρα σε οικονομική ανάκαμψη.

Το ΒΙΜ παράγοντας κλειδί στον ψηφιακό μετασχηματισμό
Η μοντελοποίηση κατασκευαστικών πληροφοριών (Building Information Modeling – BIM) αποτελεί το πιο βασικό όχημα για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της κατασκευαστικής βιομηχανίας.
Πρόκειται ουσιαστικά για την ψηφιακή προσομοίωση των λειτουργιών που αφορούν στην κατασκευή των υποδομών. Αξιοποιείται η τεχνολογία, οι βελτιωμένες διαδικασίες και οι ψηφιακές πληροφορίες, προκειμένου να επιτευχθεί δραστική βελτίωση αφενός των αποτελεσμάτων για τους πελάτες και τα έργα και αφετέρου των λειτουργιών που αφορούν στις υποδομές. Η BIM αποτελεί στρατηγικό παράγοντα για τη βελτίωση της διαδικασίας λήψης αποφάσεων σχετικά με τα κτίρια και τις υποδομές σε ολόκληρο τον κύκλο ζωής τους. Βασίζεται στη χρήση «έξυπνων» ψηφιακών μοντέλων τα οποία προσφέρουν τις απαραίτητες πληροφορίες για να γίνεται ο σχεδιασμός και η μελέτη κτιρίων και υποδομών γρηγορότερα, φθηνότερα, με καλύτερη ποιότητα και με λιγότερες επιπτώσεις στο περιβάλλον.

Πού μπορεί να εφαρμοστεί και ποιοι είναι οι ενδιαφερόμενοι
Η ΒΙΜ έχει εφαρμογή σε έργα νέων κατασκευών, αλλά μπορεί επίσης να διαδραματίσει καίριο ρόλο στην αναπαλαίωση, την ανακαίνιση και τη συντήρηση του δομημένου περιβάλλοντος, το οποίο αντιπροσωπεύει μεγάλο μέρος της δραστηριότητας του κατασκευαστικού κλάδου.

Οι κυβερνήσεις και οι πελάτες του δημόσιου τομέα αποτελούν το μεγαλύτερο πελάτη του κλάδου των κατασκευών. Επομένως η επένδυση στη βελτίωση της κατασκευαστικής διαδικασίας σε δημόσιο επίπεδο, με τη χρήση BIM, έχει θεμελιώδη σημασία για τη διασφάλιση της επιτυχίας του ψηφιακού μετασχηματισμού της κατασκευαστικής βιομηχανίας.

Προκειμένου να δημιουργηθούν οι προϋποθέσεις σχετικά με τη θέσπιση της BIM στις δημόσιες συμβάσεις για έργα υποδομών, συντάχθηκε μια μελέτη από την Ομάδα Εργασίας της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για την προώθηση της BIM, EU BIM Task Group, καταδεικνύοντας τα κόστη και τα οφέλη από τη χρήση BIM. Η μεθοδολογία υπολογισμού αναπτύχθηκε με 3 στόχους:
Τη δημιουργία ενός μοντέλου (CBA tool) που μετρά κόστη και οφέλη, λαμβάνοντας υπόψη δαπάνες, έσοδα και μη χρηματικά οφέλη.

Την επικύρωση του μοντέλου μέσω 6 μελετών που είναι αντιπροσωπευτικές διαφόρων τύπων έργων, για να εκτιμηθεί πώς διαφοροποιούνται τα κόστη και οφέλη κατά την εξέλιξη από το επίπεδο ωριμότητας 0 της BIM στο επίπεδο 1 και από το 1ο στο 2ο επίπεδο της BIM.

Την κατάρτιση ενημερωτικού και εύχρηστου εγχειριδίου που απευθύνεται σε δημόσιους κυρίως φορείς της ΕΕ.

Τα επίπεδα ωριμότητας BIM
0 – δεν έχει υιοθετηθεί η BIM
1 – 2D και 3Dη απεικόνιση με κοινό περιβάλλον δεδομένων CDE
2 – 3D μοντέλα που χειρίζεται το κάθε ενδιαφερόμενο μέρος αλλά υπάρχει και εξωτερικό μοντέλο και οι πληροφορίες για χρόνο και κόστος κοινοποιούνται στα ενδιαφερόμενα μέλη
3 – Ενιαίο κοινό 3D μοντέλο και το μοντέλο χρησιμοποιείται για διαχείριση και συντήρηση εγκαταστάσεων.
Σημ. Μόνον το 5% των Φορέων της ΕΕ που συμμετείχαν στην έρευνα ανήκει στο 3Ο επίπεδο ωριμότητας.

Για κάθε κόστος και όφελος που περιλαμβάνεται στη μεθοδολογία, το μοντέλο επιτρέπει στον χρήστη να επιλέξει αν προτίθεται να αποκλείσει το συγκεκριμένο δείκτη από τον υπολογισμό, προκειμένου να συμπεριλάβει σενάρια στα οποία δεν συμβαίνουν ταυτόχρονα στο έργο όλες οι εξοικονομήσεις κόστους και οι αυξήσεις κόστους.

Η κατανομή των τιμών κόστους και οφέλους σε όλη την περίοδο του έργου (σχεδιασμός και μελέτη, κατασκευή, λειτουργία και συντήρηση) διευκολύνει τον τελικό υπολογισμό των βασικών αποτελεσμάτων του μοντέλου των δεικτών που μετρούν την κερδοφορία και την σχέση ποιότητας/τιμής της υιοθέτησης της BIM σε ένα συγκεκριμένο έργο.

Στο πλαίσιο αυτό υπολογίζονται οι Δείκτες Αποτελεσμάτων :

  • Αναλογία οφέλους κόστους και οικονομικού οφέλους κόστους. Περιγράφουν την σχέση ανάμεσα στα οφέλη και στα κόστη που συνδέονται με την υιοθέτηση της BIM.
  • Καθαρή Παρούσα Αξία (ΚΠΑ) και Οικονομική Καθαρή Παρούσα Αξία (ΟΚΠΑ) (περιλαμβάνει και κοινωνικά-περιβαλλοντικά οφέλη)
  • Μέσω του μοντέλου αξιολογούνται τρία δυνητικά σενάρια (εκτίμηση αναφοράς, αισιόδοξη εκτίμηση, απαισιόδοξη εκτίμηση).
  • Δίνοντας τα κατάλληλα δεδομένα, το μοντέλο υπολογίζει :
  • Δείκτες – ΚΠΑ (οικονομική βιωσιμότητα) και Αναλογία Οφέλους Κόστους (μετρά τη σχέση ποιότητας/τιμής της χρήσης BIM)
  • Άμεσες δαπάνες BIM – Κόστος μοντέλου BIM και κόστος συντονισμού
  • Επίκεντρο φάσης – ΟΚΠΑ για λειτουργία και συντήρηση (ενσωματώνει θετικούς περιβαλλοντικούς και κοινωνικούς εξωτερικούς παράγοντες)
  • Πιο σημαντικός οικονομικός δείκτης ανάλογα με το έργο
  • Περιβαλλοντικός αντίκτυπος – μείωση εκπομπών CO2 και ΟΚΠΑ

Επικύρωση του μοντέλου για τον υπολογισμό κόστους – οφέλους με χρήση BIM σε έξι διαφορετικά έργα:

1. Μετατροπή παλαιού κτιρίου σε αθλητικό κέντρο
Κτίριο 1.680 m2, προϋπολογισμού 1.174.800 ευρώ.
Εργοστάσιο παλιό μονώροφο που έχει προσόψεις με βιομηχανική όψη και μια πιο απλή όψη και χρειάζεται να γίνει παγοδρόμιο με ένα μικρό γραφείο και αποδυτήρια με ντους.
Απαιτείται κατεδάφιση του εσωτερικού, δημιουργία χώρου για το παγοδρόμιο και κατασκευή 2 αιθουσών και εξέδρας
Το αποτέλεσμα από το μοντέλο όταν δόθηκαν τα δεδομένα είναι τα εξής :
Για το 1Ο επίπεδο ωριμότητας BIM, αρνητική ΟΚΠΑ στη φάση λειτουργίας και συντήρησης, αλλά θετική ΚΠΑ και συναφής αναλογία οφέλους-κόστους , οπότε η υιοθέτηση BIM αναμένεται να είναι επωφελής και βιώσιμη.
Οι πιο σημαντικοί δείκτες είναι τα οφέλη που συνδέονται με την ακρίβεια της εκτίμησης ποσοτήτων και τη βελτιωμένη αποδοτικότητα των δραστηριοτήτων συντήρησης.
Για το 2Ο επίπεδο ωριμότητας , ΚΠΑ και αναλογία κόστους οφέλους υψηλότερες σε σχέση με το 1ο επίπεδο, ενισχυμένη η αποδοτικότητα συντήρησης και η ΟΚΠΑ θετική πλέον.

2. Συντήρηση και ανακαίνιση δρόμου
Υποδομή 34.850 m2, προϋπολογισμού 11.052.564 ευρώ
Απαιτείται συντήρηση και νέες εγκαταστάσεις (αντικατάσταση υποβαθμισμένων οδικών τμημάτων και τοποθέτηση φωτεινών σηματοδοτών και οδικών σημάτων), υπόγειες εργασίες, σύνδεση με υφιστάμενο δίκτυο.
Το αποτέλεσμα από το μοντέλο όταν δόθηκαν τα δεδομένα είναι τα εξής :
Για το 1Ο επίπεδο ωριμότητας BIM, παρά τα υψηλά κόστη για τη μοντελοποίηση και την απουσία συναφών οφελών στη φάση μελέτης, η ΚΠΑ θετική και η αναλογία κόστους οφέλους μεγαλύτερη από τη μονάδα. Μπορεί να είναι βιώσιμη η επένδυση με BIM και να οδηγήσει σε εξοικονομήσεις. Θετική ΟΚΠΑ, όφελος που συνδέεται με την ανίχνευση συγκρούσεων στη φάση κατασκευής.
Για το 2Ο επίπεδο ωριμότητας , όλοι οι δείκτες βελτιώνονται αισθητά. Η εκτίμηση ποσοτήτων συμβάλλει σημαντικά στη φάση κατασκευής.

3. Κατασκευή νέου λιμένα
Υποδομή 7.203 m2, προϋπολογισμού 5.148.000 ευρώ
Η κατασκευή νέων προβλητών και 2 κτιρίων είναι οι παρεμβάσεις.
Το αποτέλεσμα από το μοντέλο όταν δόθηκαν τα δεδομένα είναι τα εξής :
Για το 1Ο επίπεδο ωριμότητας BIM, η αναλογία κόστους οφέλους υποδηλώνει ότι η χρήση BIM ενδεχομένως να είναι επωφελής.
Για το 2Ο επίπεδο ωριμότητας, οι εξοικονομήσεις που παράγονται από την ενισχυμένη αποδοτικότητα των δραστηριοτήτων συντήρησης αυξάνονται σημαντικά εδώ. Υπολογίζεται ως πιο σημαντικός οικονομικός δείκτης η αποδοτική συντήρηση.

4. Ανακαίνιση για δημόσιο κτίριο
Κτίριο 4.000 m2, προϋπολογισμού 13.090.000 ευρώ
Υφιστάμενο 5όροφο σχολείο
Απαιτείται πλήρης εσωτερική ανακαίνιση και κατασκευή ενός γηπέδου μπάσκετ.
Το αποτέλεσμα από το μοντέλο όταν δόθηκαν τα δεδομένα είναι τα εξής :
Για το 1Ο επίπεδο ωριμότητας BIM σημειώνεται κερδοφορία και για το 2Ο επίπεδο ωριμότητας είναι ακόμη πιο επωφελής η χρήση BIM (η ΚΠΑ είναι σχεδόν διπλάσια).
Υπολογίζεται ως πιο σημαντικός οικονομικός δείκτης η αποδοτική συντήρηση και η εξοικονόμηση χρόνου.

5. Νεόδμητο κτίριο – κρατικό νοσοκομείο
Κτίριο, 4.000 m2, προϋπολογισμού 26.880.000 ευρώ.
Το αποτέλεσμα από το μοντέλο όταν δόθηκαν τα δεδομένα είναι τα εξής :
Για το 1Ο επίπεδο ωριμότητας BIM, θετική ΟΚΠΑ που συμβάλει σε μια ΚΠΑ υψηλή για το συνολικό έργο, καθώς επίσης και πολύ υψηλή αναλογία οφέλους κόστους κατά τη διάρκεια κύκλου ζωής του έργου.
Για το 2Ο επίπεδο ωριμότητας, είναι πολύ επωφελής η υιοθέτηση της BIM.
Υπολογίζεται ως πιο σημαντικός οικονομικός δείκτης, η αποδοτική συντήρηση και η ανίχνευση συγκρούσεων.

6. Έργο κατασκευής νέου οικιστικού κτιρίου
Κτίριο 1.800 m2, προϋπολογισμού 2.307.780 ευρώ
Το αποτέλεσμα από το μοντέλο όταν δόθηκαν τα δεδομένα είναι τα εξής :
Για το 1Ο επίπεδο ωριμότητας BIM, σημειώνεται επωφελής και βιώσιμη η υιοθέτηση BIM, για το 2Ο επίπεδο ωριμότητας είναι θετικές και η ΚΠΑ και η ΟΚΠΑ.
Υπολογίζεται ως πιο σημαντικός οικονομικός δείκτης, η ανίχνευση συγκρούσεων και η εκτίμηση ποσοτήτων.
Η δοκιμή του μοντέλου (CBA tool) σχετικά με τον υπολογισμό κόστους – οφέλους για τη χρήση BIM στα παραπάνω έργα έχει δώσει στιβαρά αποτελέσματα που συνίστανται στο γεγονός ότι με τη χρήση BIM υπάρχουν μετρήσιμα οφέλη, τα οποία υπερβαίνουν τα κόστη ιδιαιτέρως δε στη φάση λειτουργίας και συντήρησης μιας υποδομής ή ενός κτιρίου. Αντιλαμβανόμαστε λοιπόν πόσο σημαντική είναι η υιοθέτηση της BIM στον κατασκευαστικό κλάδο, προκειμένου:

  • να εξοικονομηθούν πόροι,
  • να βελτιωθεί η ποιότητα των υποδομών, αλλά και
  • να αποτελέσει η διαχείριση των υποδομών μια ελκυστική επένδυση στη διάρκεια όλου του κύκλου ζωής τους, είτε τις διαχειρίζεται το κράτος είτε τις διαχειρίζονται οι ιδιώτες.

Η Λιάνα Αναγνωστάκη είναι Διπλωματούχος Χημικός Μηχανικός Ε.Μ.Π. και κάτοχος MSc στα Τεχνολογικά-Οικονομικά Συστήματα. Έχει διατελέσει επιστημονική σύμβουλος του Υπουργού Υποδομών, Μεταφορών και Δικτύων, του Πρόεδρου του ΤΕΕ και του Γενικού Διευθυντή Υποδομής του Οργανισμού Σιδηροδρόμων Ελλάδας. Σήμερα είναι Διευθύντρια Δημοσίων Σχέσεων, Διεθνών και Ευρωπαϊκών Θεμάτων στο Τεχνικό Επιμελητήριο Ελλάδας και Μέλος στη Διοικούσας Επιτροπή της Ομάδας Εργασίας της Ευρωπαϊκής Επιτροπής για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των κατασκευών (EU BIM Task Group), την οποία και εκπροσωπεί στην Ελλάδα. Επίσης, είναι μέλος της Επιστημονικής Επιτροπής «Women in Engineering» της Ένωσης Μηχανικών Μεσογειακών Κρατών, της Επιτροπής Παρακολούθησης του ΕΠ Ανταγωνιστικότητα, Επιχειρηματικότητα και Καινοτομία του ΕΣΠΑ 2014-2020, καθώς και της Επιτροπής Προγραμματισμού του Προγράμματος Συνεργασίας Interreg “Ελλάδα – Κύπρος” 2021-2027.