Με επιτυχία ολοκληρώθηκε το 3ο συνέδριο Business Finance in Action στις 26 Σεπτεμβρίου, στο αμφιθέατρο OTEAcademy, με τη συμμετοχή ομιλητών από πληθώρα κλάδων και την παρουσία άνω των 200 οικονομικών στελεχών.
Στο πλαίσιο των τεσσάρων ενοτήτων του συνεδρίου, βρέθηκαν στο επίκεντρο των ομιλιών και παρουσιάσεων, case studies, βέλτιστες πρακτικές και ψηφιακός μετασχηματισμός, παράλληλα με καίρια ζητήματα της οικονομικής λειτουργίας όπως η κερδοφορία, η ρευστότητα, ο σχεδιασμός εξαγορών και συγχωνεύσεων, η εξωστρέφεια και η διαχείριση του έμψυχου δυναμικού. Κοινός παρονομαστής, η αναβάθμιση και διεύρυνση του ρόλου του Οικονομικού Διευθυντή και η στρατηγική συμμετοχή του στην ανάπτυξη του οργανισμού.
Το συνέδριο διοργανώθηκε από την Boussias Events, υπό την αιγίδα του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος (ΟΕΕ), του Συνδέσμου Ελλήνων Οικονομικών Διευθυντών (ΣΕΟΔΙ) και του Συνδέσμου Εταιρειών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ). Χορηγός του 3ου Business Finance in Action ήταν η ΔΕΠΑ και Υποστηρικτής το Instacar. Χορηγός venue ήταν η OTE Academy και την τεχνική κάλυψη ανέλαβε η Coneq.
Ο νευραλγικός ρόλος του CFO
Την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου σηματοδότησε με χαιρετισμό του ο Πρόεδρος του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος (ΟΕΕ), Κωνσταντίνος Κόλλιας, ο οποίος αναφέρθηκε στον νευραλγικό ρόλο του CFO, ιδίως σε συνάρτηση με τις αυξημένες προκλήσεις των τελευταίων ετών. Έριξε βάρος στην ανάγκη συνεχούς εκπαίδευσης, κυρίως για στελέχη σε θέσεις μεγάλης ευθύνης όπως οι CFOs, καθώς καλούνται να διαχειριστούν στρατηγικά ζητήματα, από τα οποία στο τέλος εξαρτάται η ίδια η υπόσταση της εταιρείας. Εκτός από τις διαταραχές που προκαλούνται από τις κρίσεις, δήλωσε ο Πρόεδρος, οι ραγδαίες εξελίξεις στην παγκόσμια οικονομία και οι νέες τεχνολογίες, προσθέτουν επιπλέον πίεση στον συγκεκριμένο ρόλο.
Χαιρετισμό απηύθυνε επίσης ο Γεώργιος Ραουνάς, τ. Πρόεδρος ΣΕΣΜΑ, ο οποίος εξέφρασε ικανοποίηση για το γεγονός ότι το Business Finance in Action γίνεται θεσμός, όπως είχε ευχηθεί στην περυσινή διοργάνωση. Ο κ. Ραουνάς τόνισε ότι είναι εξαιρετικά σημαντικό να γίνει αντιληπτό και να βγει στην κοινωνία ότι ο CFO έχει χτίσει την υποδομή που χρειάζεται για να κάνει το επόμενο βήμα και στόχος θα είναι όλο και περισσότεροι CFOs να προβαίνουν πράγματι σε αυτό. Χαρακτηριστικά, ευχήθηκε να αντικατασταθεί το F από το CFO με τo E, και να γίνει CEO.
Τους χαιρετισμούς έκλεισε ο Γιάννης Στάθης, Αντιπρόεδρος ΣΕΟΔΙ, ο οποίος καλωσόρισε τους συνέδρους, υπενθυμίζοντας ότι το συνέδριο είναι και μέσο αλληλογνωριμίας και φιλίας. Υπογράμμισε ότι ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή διαδραματίζεται σε συνεχώς νέο περιβάλλον. Οι συνθήκες λειτουργίας αλλάζουν διαρκώς, υποστήριξε, και οι επιχειρήσεις πρέπει να αλλάξουν την προσέγγισή τους, λαμβάνοντας υπ’ όψιν και τις αλλαγές στην καταναλωτική συμπεριφορά. Η οικονομική παράμετρος αποτελεί πλέον την πεμπτουσία κάθε επιχειρηματικής απόφασης και ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή είναι ο πλέον σημαντικός στην ιεραρχία της επιχείρησης, καθώς φέρει την ευθύνη διασφάλισης της διαχρονικής προοπτικής.
1η Ενότητα
Πρώτος ομιλητής ήταν ο Νίκος Μανάλης, Country Chief Financial Officer, IKEA Belgium, ο οποίος συνδέθηκε ζωντανά από τις Βρυξέλλες, και μίλησε για το πώς συνδέεται ο ρόλος του CFO με το frοntline business. «Οι επιχειρήσεις επιθυμούν όχι μόνο προσαρμογή στο παρόν αλλά και ματιά στο μέλλον», είπε χαρακτηριστικά, για να τονίσει την ανάγκη προσαρμογής, λόγω των ραγδαίων αλλαγών στο επιχειρησιακό περιβάλλον. «Θα κληθούμε να διαχειριστούμε υλικούς και ανθρώπινους πόρους διαφορετικά σε σχέση με σήμερα», που σημαίνει ότι ο οικονομικός διευθυντής πρέπει να εμπλακεί περισσότερο στο business. Τόνισε δε, ιδιαίτερα, την ανάγκη της καθαρής επικοινωνίας, ως σημαντική πάγια πρόκληση του οικονομικού διευθυντή, προκειμένου οι εταιρικοί στόχοι να γίνονται κατανοητοί σε όλους μέσα στην εταιρεία.
Ο Γιάννης Αραμπατζής, Commercial Finance Growth Manager, BAT Hellas, μίλησε για τη δημιουργία αξίας με το μοντέλο finance 3D: άνθρωποι, συστήματα, διαδικασίες. Μοιράστηκε με το κοινό εμπειρία από εταιρικό turnaround, όπου, εντοπίζοντας αδυναμία επικοινωνίας αναγκών και στόχων, ξεκίνησε από τη διάσταση των ανθρώπων, μιλώντας μαζί τους για να ανακαλύψει ποιες ήταν οι πραγματικές ανάγκες στελέχωσης. Συνέχισε με τη διάσταση των συστημάτων, ως μέσων για την επίτευξη στόχων, και ολοκλήρωσε με τη διάσταση των διαδικασιών. Εξήγησε ότι ο CFΟ έχει πλήρη εικόνα της εταιρείας και πρέπει να ξεχωρίσει τις διαδικασίες που δεν χρειάζονται, αυτές που μπορούν να ανατεθούν στην τεχνολογία και εκείνες που έχουν σημασία και πρέπει να ανατεθούν στους σωστούς ανθρώπους, ώστε να φέρουν αξία στην εταιρεία.
Ο Χρήστος Γκότσης, Head of Finance Greece, The Adecco Group, πρόβαλε την αξία της λιτότητας στο case study του για το πώς η εταιρεία στην Ελλάδα κατορθώνει διαχρονικά να διατηρεί χαμηλά τα διαχειριστικά της έξοδα, στο 8%. Με θέμα «Frugality, a strategic imperative by enterprises», εξήγησε πώς συμβάλλουν σε αυτό το αποτέλεσμα 3 πυλώνες: Νοοτροπία των εργαζομένων, Ψηφιοποίηση / Αυτοματοποίηση διαδικασιών και Πλήρης έλεγχος δαπανών, με PO για όλα τα έξοδα σε μια πλατφόρμα, όπου τα εγκρίνουν και ο οικονομικός και ο γενικός διευθυντής. Συνοπτικά, η σωστή νοοτροπία της φειδούς, μάς είπε, υπαγορεύει να φέρεται κανείς στην εταιρεία του όπως στην οικογένειά του. Έτσι, επιτυγχάνονται αποτελέσματα όπως οι ανταγωνιστικές τιμές, τα μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους και η εξοικονόμηση εξόδων από τόκους.
Ο Αριστείδης Ζέρβας, Chief M&A and Investment Officer, Kleemann Group, ανέλυσε τα «SOS points for successful acquisitions» και μοιράστηκε μαθήματα εμπειρίας με τους συνέδρους, όπως: «Κάποιος που είναι αφεντικό, δεν μπορεί να γίνει υπάλληλος», «Ένας δικηγόρος μπορεί να καταστρέψει το deal», «Πρέπει να είμαστε και λίγο ψυχολόγοι». Πιο αναλυτικά, αν παραμείνουν στο νέο σχήμα μέτοχοι ή στελέχη της εξαγοραζόμενης εταιρείας, πρέπει να αναλάβουν νέες αρμοδιότητες, ώστε να απαγκιστρωθούν από τον παλιό τους ρόλο. Συνιστάται εξ αρχής συνεννόηση μεταξύ αγοραστή και πωλητή, ώστε αν μπλοκάρει η διαπραγμάτευση, να έχουν ήδη αποφασιστεί διέξοδοι. Όταν ο επιχειρηματίας έχει «χτίσει» την εταιρεία που πουλά και θέλει να προστατεύσει τους ανθρώπους του, η νέα διοίκηση οφείλει από την 1η μέρα να επικοινωνήσει ανοιχτά το πλάνο αλλαγών.
Η Αθηνά Ηλιάδη, Group CFO, Όμιλος Άβαξ, στην παρουσίασή της, χαρακτήρισε «έργο ζωής» την επιλογή και εφαρμογή συστήματος ERP σε έναν μεγάλο οργανισμό, και περιέγραψε τον ρόλο του CFO στην υλοποίησή του. Ως απαραίτητα βήματα πριν την επιλογή ERP, προκρίνει στάδιο προετοιμασίας και αξιολόγησης οράματος, στρατηγικής και στόχων, ώστε να διαπιστωθούν επακριβώς οι ανάγκες, «διότι αυτά αποτελούν τον προσανατολισμό της εταιρείας» και όσων τη στηρίζουν. Κρίσιμη για την επιτυχή υλοποίηση του έργου θεωρεί τη δημιουργία ομάδας εργασίας, με έμπειρα άτομα από κάθε τομέα της εταιρείας, τα οποία θα συνεργάζονται με τον εξωτερικό σύμβουλο, καλλιεργώντας, στην πορεία, νέες δεξιότητες. Θεωρεί τον CFO πλέον ενδεδειγμένο συντονιστή του έργου, λόγω γνώσης, αλλά και για την εξέλιξή του.
Η Κατερίνα Καραδημητρίου, Managing Director, Konica Minolta Business Solutions Hellas, μιλώντας για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της εταιρείας, συμβούλευσε: «Keep it simple». Τα βήματα πρέπει να γίνονται ένα-ένα, αξιοποιώντας in-house πόρους. Βασικό κίνητρο θεωρεί το να μην απειλούνται οι άνθρωποι από την τεχνολογία και να αναλαμβάνουν απλές εργασίες για αρχή, ώστε να επιτυγχάνουν και να τονώνεται το ηθικό τους. Παρουσίασε τα 3 roadmaps που χρησιμοποιήθηκαν (Αρχιτεκτονικής, δημιουργίας ροών Finance/Sales και δημιουργίας ροών Finance/HR/Procurement), αλλά και τις δυσκολίες που συνάντησε: δυσκολία αφομοίωσης στις ηλικίες 45-60, κίνδυνο καθυστέρησης του project plan, ανάγκη διαχείρισης των detractors και περιπλοκότητα συντονισμού με τους συναδέλφους του εξωτερικού για την ενοποίηση των συστημάτων.
2η ενότητα
Ο CFO Greece & Cyprus της Astra Zeneca, Νίκος Καραφυλλίδης, ανέπτυξε τους 3 πυλώνες αειφορίας της εταιρείας του: πρόσβαση στην υγεία, προστασία περιβάλλοντος, ηθική και διαφάνεια. Στην ερώτηση, πώς μπορεί το finance community να συνεισφέρει στο κομμάτι της αειφορίας, υποστηρίζει ότι πρώτα απ’ όλα, κάθε εταιρεία, στο finance strategy της, μπορεί να ενσωματώσει μετρήσιμους στόχους αειφορίας, με τα κατάλληλα KPIs. «Φυσικά, σε έναν VUCA κόσμο όπου ζούμε, υπάρχουν πάρα πολλές προκλήσεις, από το περιβάλλον όπου δραστηριοποιούμαστε, εν προκειμένω τα συστήματα υγείας, αλλά και στο λιανικό εμπόριο, ή στις μεταφορές. Πολλοί παράγοντες αειφορίας και βιωσιμότητας δημιουργούν είτε ευκαιρίες είτε και ρίσκα και, αναγνωρίζοντάς τα, εμείς, έγκαιρα, ως gatekeepers, μπορούμε να βοηθήσουμε την εταιρεία μας να προχωρήσει προς αυτό το μονοπάτι».
Για καλές πρακτικές στη διαχείριση κεφαλαίου κίνησης σε περιόδους μεταβολών, μίλησε ο Σπύρος Κοκκόλης, Group CFO της ΕλβάλΧαλκόρ, αναγνωρίζοντας πως σε τέτοιες συνθήκες προκύπτει αναπόφευκτα ανάγκη δανεισμού. «Στη συγκράτηση και τη μείωση του δανεισμού, βασικός παράγοντας είναι η διαχείριση του κεφαλαίου κίνησης. Ξεκινά λοιπόν, η μάχη, μεταξύ ημών και των πελατών μας, ημών και των προμηθευτών μας». Για να βοηθήσει η οικονομική διεύθυνση την εταιρεία να κερδίσει όσο μπορεί περισσότερα στο πλαίσιο αυτής της μάχης, απαιτείται καθορισμός στρατηγικής, βάσει αξιολόγησης κινδύνων και ευκαιριών, γνώσης του ανταγωνισμού και των πελατών, λαμβάνοντας υπ’ όψιν στοιχεία όπως η χρηματοοικονομική διάρθρωση της εταιρείας. Άπαξ και καθοριστεί η στρατηγική, τόνισε, πρέπει να διαχέεται σε όλες τις διευθύνσεις της εταιρείας.
Το case study της συνδρομητικής υπηρεσίας Skroutz+ παρουσίασε ο CFO της Skroutz Κώστας Κοντογιάννης, τονίζοντας ότι στο δίπολο profitability & growth, δεν υπάρχει trade-off του ενός εις βάρος του άλλου. Περιέγραψε πώς το λανσάρισμα της υπηρεσίας συνοδεύτηκε αρχικά από επιδόσεις όπου «για το growth, τα νούμερα ήταν τέλεια, για το finance, τα νούμερα ήταν καταθλιπτικά» και πώς η εταιρεία προέβη σε δύο γύρους διορθωτικών κινήσεων, οι οποίες συνδύαζαν εξοικονόμηση κόστους με παροχές προς τον καταναλωτή, ώστε να μην πληγεί η προσέλκυση πελατών. Στον 1ο κύκλο, παρουσίασαν βελτίωση τα user data, αλλά όχι τα financial data, αλλά στον 2ο, μέσα σε 12 μήνες, επετεύχθη αυξημένο gross profit από χρήστες που στρέφονταν στη νέα υπηρεσία, χάρη στην εντατική παρακολούθηση κρίσιμης, ακριβούς και live πληροφορίας.
Την αξία της ανάλυσης δεδομένων στις καθημερινές λειτουργίες της εταιρείας, για την έγκαιρη λήψη αποφάσεων, υπογράμμισε με παραδείγματα ο Νίκος Λεκάκης, CFO του Metropolitan HHG. Ξεκίνησε αναφέροντας ότι η υγεία είναι από τους μεγαλύτερους data generators παγκοσμίως (30%) και περιέγραψε την εφαρμογή ανάλυσης δεδομένων ανά τομέα δραστηριότητας και τμήματα (παραγωγικά και υποστηρικτικά), ώστε να μπορεί να αξιολογεί η διοίκηση πού πρέπει να εστιάσει για βελτίωση, επένδυση, προσλήψεις, ή στοχοθεσία. Εξήγησε επίσης πώς διαφοροποιούνται τα KPIs και οι στόχοι ανά ιατρική ειδικότητα και υπηρεσία. Όσον αφορά το κομμάτι της τεχνολογίας στον κλάδο του healthcare, ενσωματώνει σιγά-σιγά «το ΑΙ στην παραγωγή δεδομένων, σε πιο γρήγορους χρόνους, σε πιο στοχευμένα πράγματα, να μπορούμε να μπαίνουμε πιο μέσα στα περιστατικά που μάς προβληματίζουν ή στις αναλύσεις που θέλουμε».
Για την επίτευξη ανάπτυξης μέσω business strategy, μίλησε ο Group Chief Financial Officer και Μέλος ΔΣ της Cafetex, Θοδωρής Ματσαντώνης, ο οποίος εξήγησε ότι η προσπάθεια απαίτησε πολύ στενή συνεργασία της οικονομικής διεύθυνσης με το εμπορικό τμήμα, αλλά και καλή στελέχωση του ίδιου του finance. Περιέγραψε πώς η εταιρεία απελευθέρωσε πόρους αναθέτοντας την εξυπηρέτηση του καναλιού horeca σε στρατηγικό συνεργάτη, πώς εδραίωσε διανομή στο εξωτερικό χρησιμοποιώντας το εργαλείο της εξαγοράς και πώς, με κινήσεις καινοτομίας και επέκτασης, διπλασίασε το μερίδιό της στο εγχώριο κανάλι Σ/Μ μέσα σε 3 χρόνια. Ειδικά για το κομμάτι της εξαγοράς, καίρια θεωρεί τη δημιουργία «wishlist», με κριτήρια ποιοτικά και ποσοτικά, την αξιολόγηση των κινήτρων της πωλήτριας εταιρείας, αλλά και τη συμβατότητα στις δραστηριότητες και την κουλτούρα των δύο εταιρειών.
Ο Βασίλης Παπαπαναγιώτου, CFO & Executive Board Member, CQS, επικεντρώθηκε στο cost optimisation, ως στρατηγικό μοχλό υγιούς ανάπτυξης, αλλά και ως εφόδιο σε περιόδους πιέσεων. Ως οφέλη ξεχώρισε τη βελτιστοποίηση της κερδοφορίας, η οποία εξασφαλίζει υγεία στον οργανισμό, ικανοποιημένο προσωπικό, καλύτερους όρους με πελάτες/προμηθευτές, καλύτερη πρόσβαση στη χρηματοδότηση, αλλά και τη βελτίωση του cash flow, καθώς επίσης μειωμένο κίνδυνο ζητημάτων όπως η αδυναμία πληρωμής της μισθοδοσίας. Ένα προσωπικό παράδειγμα που παρουσίασε, εστίασε στο πώς, σε παλαιότερο employer του, «είχαμε ρευστότητα, κλείσαμε όλα τα ενοίκια των κτιρίων μας από πριν, προπληρώσαμε 5 χρόνια και μειώσαμε το κόστος τους κατά 30%». Απαραίτητο έκρινε το CEO buy-in για τέτοιες ενέργειες, με προσεκτική αξιολόγηση διαδικασιών και προσδιορισμό των κατάλληλων στρατηγικών για την εταιρεία.
3η ενότητα
Η Σπυριδούλα Τσώλα, Finance & Strategy Business Partner στον Όμιλο BSK, στάθηκε στην αξία του agile finance, παρουσιάζοντας case για τα last-mile logistics. Το last mile είναι «το πιο ακριβό και το πιο δυσλειτουργικό κομμάτι» και «οι καταναλωτές είναι δυσαρεστημένοι», είπε. Στόχος του έργου που παρουσίασε, να απαλλαχθούν από το pain point οι εταιρείες που παρέχουν last-mile υπηρεσία και, με τη χρήση τεχνολογίας, να βελτιωθεί η διαχείριση και να κερδίσουν efficiencies οι πάροχοι. Η οικονομική διεύθυνση μπορεί να στηρίξει τη μετάβαση στο νέο μοντέλο, κάνοντας monetise τη διαδικασία, να εκτιμήσει τα δυνατά κέρδη και τη διατήρησή τους. Προειδοποίησε όμως ότι πρέπει να παρακολουθείται το traction, ώστε να αποφευχθεί ο κίνδυνος του υπερενθουσιασμού και δημιουργηθεί φούσκα υπερβολικών επενδύσεων.
Ο Διονύσης Παπαδόπουλος, Αντιπρόεδρος και Οικονομικός Διευθυντής, Siemens Healthineers, παρουσίασε καλές πρακτικές της οικονομικής διεύθυνσης στον κλάδο MedTech. Στο πλαίσιο της ψηφιοποίησής της, η εταιρεία εγκαθιστά νέο ERP, εξήγησε, το οποίο θα εξυπηρετεί τους healthineers παγκοσμίως και θα επιτρέπει άμεση πρόσβαση στην απαιτούμενη πληροφορία. Στάθηκε ιδιαίτερα στο έμψυχο υλικό της εταιρείας: «Μια άλλη θεματική ενότητα, η οποία μάς έχει βοηθήσει αρκετά εσωτερικά είναι το να αφουγκραστούμε τις ιδέες του κόσμου μας. Είναι ίσως οι καλύτεροι σύμβουλοι, γιατί γνωρίζουν το αντικείμενο επακριβώς, ξέρουν πού χωλαίνει, οπότε υπάρχει πεδίο δόξης λαμπρό να εκφράσουν τις προτάσεις τους για βελτίωση, με σκοπό να αυξήσουμε την παραγωγικότητα».
Έκλεισε με την προτροπή «Καλό είναι να γίνουμε λίγο πιο extrovert», και τόνισε ότι «ως CFOs, έχουμε μεγάλη ευθύνη στην εταιρεία, το sustainability».
Για έργο Indirect Purchasing (IP), μίλησε ο Νίκος Παππάς, CFO της Isomat, το οποίο υλοποίησε ξεκινώντας με τα ερωτήματα: «Γιατί να γίνει; Ποιός θα το κάνει; Πώς θα το οργανώσει;». Στο ‘γιατί’ ενέταξε τα υψηλά κόστη, τις ετήσιες επενδύσεις, αλλά και τις μη τυποποιημένες συνεργασίες με προμηθευτές. Το ‘ποιος’ έπρεπε να είναι άτομο με γνώση της εταιρείας, των προμηθευτών και των μηχανολογικών θεμάτων, και εντοπίστηκε εντός της εταιρείας. Ως προς το ‘πώς’, κάποιες από τις κινήσεις της εταιρείας ήταν να καταχωρούνται και να εγκρίνονται όλες οι παραγγελίες, όλοι οι προμηθευτές και οι όροι συνεργασίας τους, μέσω ERP. Εξοικονομήθηκαν έτσι τουλάχιστον 300 χιλ. ευρώ μέσα σε 1 έτος, επιτεύχθηκαν κοινοί όροι συνεργασίας για παρεμφερείς προμηθευτές και αυξήθηκε το DPO της εταιρείας κατά 2 ημέρες.
Για την αξία του marginal contribution στη βιομηχανία μίλησε ο Στράτος Πατσατζής, Group CFO της Sidenor Steel Group, και για το πώς η εταιρεία άλλαξε το προϋπολογιστικό κοστολογικό της μοντέλο, με σημείο αναφοράς τη λειτουργία της σε εξωστρεφές περιβάλλον, σε αγορά με έντονο ανταγωνισμό. Δημιουργήθηκε πλατφόρμα ΤΝ που συλλέγει real-time πληροφορία καθημερινά, «ώστε να συναρμολογήσει το καθημερινό κοστολόγιο με τιμές αντικατάστασης για τα προϊόντα που παράγουμε». Χρησιμοποιείται για να αξιολογηθεί κάθε τόνος προϊόντος που παράγεται και πωλείται. Η οικονομική διεύθυνση, βάσει της πληροφορίας αυτής, συμβουλεύει τη διοίκηση σε αποφάσεις ανάπτυξης, ενώ τη χρησιμοποιεί και για μεσοπρόθεσμο σχεδιασμό και αξιολόγηση επενδύσεων.
Στη συνέχεια, τον λόγο πήρε η Γεωργία Σουρλαντζή, Finance Director της AbbVie, η οποία περιέγραψε πώς η οικονομική διεύθυνση της εταιρείας υιοθέτησε καινοτόμα συστήματα στον δρόμο για την επιτυχία, ξεκινώντας με shared services, όπου εντάχθηκαν όλα τα transactional κομμάτια. Στη συνέχεια, με εργαλεία RPA επεξεργάζονται δεδομένα ταχύτερα και εξοικονομούν ανθρωποώρες που μετακυλίονται σε δραστηριότητες που δημιουργούν αξία. Επιπλέον, χρησιμοποιούν το Power BI για statistical forecast, μεταξύ άλλων, βοηθώντας παράλληλα τον CFO να εξάγει user-friendly πορίσματα, ώστε να ενημερώνει πιο εύκολα το σύνολο της εταιρείας. Τέλος, η εταιρεία υιοθετεί πλέον και την ΤΝ, που επιτρέπει την πρόσβαση σε όλη την πληροφορία που είναι διαθέσιμη στον οργανισμό. Κλείνοντας, επεσήμανε: «Η τεχνολογία είναι εδώ για να μάς βοηθήσει».
4η ενότητα
Η 4η ενότητα άνοιξε με την παρουσίαση του Αρχίλοχου Κανέλλου, CFO της L’Oréal, για το πώς υιοθετήθηκε η χρήση RF code για πλήρως αυτοματοποιημένες πληρωμές, ώστε το customer care της εταιρείας να αφοσιωθεί σε εργασίες προστιθέμενης αξίας. Στο business case που παρουσίασε, σκιαγράφησε τη δυναμική αυτή ελληνική πρωτοβουλία που αυτοματοποίησε πλήρως τη διαδικασία εισπράξεων, τροποποιώντας το ίδιο το core system για το SAP IT EMEA. Επιπλέον, μέσω της ΔΙΑΣ, καλύπτει όλες τις συστημικές τράπεζες, χωρίς επιβάρυνση για τους πελάτες. Το adoption rate είχε φθάσει το 65% στο τέλος Αυγούστου, δηλαδή μέσα σε 6 μήνες, και στόχος της εταιρείας είναι το 80%+ ως το τέλος 2023. Σε επίπεδο παραγωγικότητας, εξοικονομήθηκαν 3,5 χιλ. ώρες κατ’ έτος και πλέον εξετάζεται η εφαρμογή σε περισσότερες αγορές.
Ο Κωνσταντίνος Σαμαρτζής, CFO του Instacar, περιέγραψε πώς το νέο αυτό brand με problem-mission statement τη γρήγορη ανάπτυξη, τη lean & mean εφοδιαστική αλυσίδα, αλλά και υγιή unit economics, έχει το finance του στην 1η γραμμή της ανάπτυξης, με πυλώνες επιτυχίας την καινοτομία και την ενδυνάμωση. Στον πυλώνα της καινοτομίας, αντιμετώπισαν την πρόκληση ότι «όταν είσαι τόσο μικρή εταιρεία, δεν έχεις στημένο τίποτε και πρέπει να τα φτιάξεις όλα απ’ την αρχή». Έφτιαξαν, συνεπώς, «οικοσύστημα, όπου προσπαθούμε να αυτοματοποιήσουμε όλα τα βασικά SOPs μας που αγγίζουν τους πελάτες». Την δε ενδυνάμωση του εργατικού δυναμικού, η εταιρεία τη στηρίζει με εκπαίδευση, εμπιστοσύνη και στόχους. Πιο αναλυτικά, παρέχει σεμινάρια και βιβλιοθήκη με τα SOPs της εταιρείας, δείχνει ανοχή στα λάθη και καλλιεργεί το αίσθημα του ανήκειν, ενώ, τέλος, θέτει βραχυ- και μακροπρόθεσμους στόχους εύπεπτους και μετρήσιμους.
Η επόμενη ομιλήτρια, Σάσα Ηλιαδάκη, Finance Director στον Όμιλο Brink’s, μιλώντας για business transformation, διευκρίνισε ότι όπου μιλά κανείς για μετασχηματισμό, αναφέρεται όχι απλώς σε γραμμική αλλαγή, αλλά σε μη αναστρέψιμη μεταμόρφωση. «Ο οικονομικός διευθυντής θα μπορούσε να παίξει τον ρόλο του transformational leader, διότι ξέρει τις διαδικασίες, ασχολείται με τα συστήματα και με τη στρατηγική και, στον ρόλο του ως partner, βοηθά την εταιρεία να προχωρήσει». Προσδιόρισε ως άξονες του μετασχηματισμού το χρονοδιάγραμμα, τα εργαλεία/διαδικασίες και την ομάδα. Ιδιαίτερη έμφαση έδωσε στους ανθρώπους, καθώς «αυτοί θα είναι οι partners στο πρόγραμμα αυτό και πρέπει να γίνουν κοινωνοί του οράματος». Υποστήριξε δε ότι είναι αναγκαίο πλέον το business transformation, διότι «πρέπει να προετοιμαζόμαστε για το απρόβλεπτο».
Με χιούμορ έδειξε πως αντιμετωπίζει τις συνθήκες ο Θοδωρής Σκαγιάς, CFO της Skag. Σημείωσε ότι, με το κόστος των α’ υλών να έχει καταγράψει αύξηση μέχρι και 125%, αλλά και τις αυξημένες τιμές της ενέργειας, έπειτα και από τις κρίσιμες συνθήκες των προηγούμενων ετών, έχει καταστεί «σχεδόν αδύνατη η κοστολόγηση, χάθηκαν ευκαιρίες πώλησης, τα σούπερ-μάρκετ ήθελαν κλειδωμένες τιμές από τον Μάρτιο, υπήρχε έλλειψη α’ υλών», χαριτολογώντας και για τις δυσκολίες στη χρηματοδότηση. Προκειμένου να αντιμετωπίσει την κατάσταση, η εταιρεία δημιούργησε αρχικά εργαλείο που παρακολουθεί stock days υλών και εμπορευμάτων. Επίσης, αύξησε τον αριθμό προμηθευτών, με αποτέλεσμα να επιτύχει επάρκεια στοκ χωρίς ελλείψεις. Τέλος, επιστράτευσε τα εργαλεία της μηνιαίας κοστολόγησης, των τιμοκαταλόγων με κοντινή λήξη και των εισπρακτικών κινήτρων.
Το συνέδριο έκλεισε ο Vasilis Culla, Finance Director της IQVIA Hellas. Περιέγραψε πώς, το 2020, εν μέσω λόκνταουν, έμαθε κώδικα και, ενώ «ένα κομμάτι μου μού έλεγε ‘συνέχισε’, άλλο μού έλεγε ‘είσαι οικονομικός διευθυντής, δεν χρειάζεται να κάνεις αυτές τις αυτοματοποιήσεις’». Πάντως, σταδιακά άρχισε να εφαρμόζει λύσεις αυτοματοποίησης στην εταιρεία του για τις εισπράξεις, την τιμολόγηση και το cost & expense report. Στο τέλος, εξοικονομήθηκαν 183 ώρες ανά μήνα και υλοποιήθηκαν 25 διαδικασίες αυτοματοποίησης. Το καινοτόμο σύστημα που σχεδίασε ο ομιλητής ξεκίνησε στην Ελλάδα, υιοθετήθηκε από τις αγορές ΕΜΕΑ της εταιρείας και από εκεί επεκτάθηκε στις υπόλοιπες χώρες όπου δραστηριοποιείται. Εδραιώθηκε κουλτούρα αναθεώρησης διαδικασιών σε όλη την εταιρεία, χωρίς όμως να μειωθεί το προσωπικό.