O ψηφιακός μετασχηματισμός και τα κριτήρια αειφορίας συμμαχούν με τον σύγχρονο CFO στον δρόμο προς την εταιρική κερδοφορία ενώ νικητής αναδεικνύεται εκείνος ο οικονομικός διευθυντής που διευρύνει τους ορίζοντές του, μετατρέποντας την πρόκληση σε ευκαιρία.

Ο Μιχάλης Σαμωνάς θέτει ως προτεραιότητα για την ενίσχυση της εταιρικής ανάπτυξης τις στρατηγικές επενδύσεις υψηλής απόδοσης και επισημαίνει τους μη χρηματοικονομικούς κινδύνους που ενισχύουν την ανθεκτικότητα μιας επιχείρησης ενώ, επιπλέον, μας μιλά για τα εργαλεία και τις τεχνικές ανάλυσης δεδομένων που βοηθούν τον οικονομικό διευθυντή στη λήψη σωστών αποφάσεων.

Το 93% των οικονομικών στελεχών εκτιμά ότι ο πληθωρισμός θα παραμείνει υψηλός το 2023. Πώς πιστεύετε ότι μπορεί μια εταιρεία να εξισορροπήσει την προετοιμασία για την ύφεση με την ανάπτυξη;

Καταρχήν να ξεκαθαρίσουμε ότι υψηλός πληθωρισμός δεν σημαίνει κατά ανάγκη ύφεση στην οικονομία. Θα μπορούσε κάλλιστα να σημαίνει ραγδαία ανάπτυξη. Ας δεχτούμε όμως ότι λόγο του υψηλού πληθωρισμού, καθοδηγούμενου από προβλήματα εφοδιαστικής αλυσίδας, τα διορθωτικά μέτρα των κεντρικών τραπεζών θα οδηγήσουν την παγκόσμια ανάπτυξη, και ιδιαίτερα αυτή της ευρωζώνης, σε επιβράδυνση το 2023. Δεδομένου ότι οι αναλυτές βλέπουν τον πληθωρισμό να παραμένει σε υψηλότερα επίπεδα για μεγάλο χρονικό διάστημα, κάνεις δεν μπορεί να αποκλείσει το ενδεχόμενο ύφεσης. Σε ένα τέτοιο περιβάλλον, το παρελθόν μπορεί να διδάξει, μέχρι κάποιου σημείου, τις απαιτούμενες ενέργειες. Για παράδειγμα, ανάλογα με τον κλάδο και τη θέση μιας εταιρείας σε αυτόν, ανατιμολόγηση των παρεχόμενων προϊόντων / υπηρεσιών θα μπορούσε να οδηγήσει σε αύξηση του κύκλου εργασιών, αντισταθμίζοντας την όποια μείωση της ζήτησης.

Επίσης, προφανείς ενέργειες όπως η οριζόντια μείωση εξόδων δεν έχουν πάντα το επιθυμητό αποτέλεσμα καθώς στο γύρισμα του οικονομικού κύκλου μπορεί να επιβραδύνουν την ανάπτυξη. Σε ένα πρόσφατο άρθρο του το HBR αναφέρει ότι η διοίκηση πρέπει να διαχωρίζει τις κατηγορίες εξόδων σε στρατηγικές και μη. Στρατηγικές επενδύσεις με υψηλή απόδοση, που ενισχύουν το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και είναι ικανές να οδηγήσουν σε ανάπτυξη, θα πρέπει να έχουν προτεραιότητα. Σε αυτό μάλιστα συναινεί και η McKinsey, σε ένα επίσης πρόσφατο άρθρο της για το πώς οι αμερικανικές εταιρείες μπορούν να οικοδομήσουν ανθεκτικότητα και να επιβιώσουν σε μια πιθανή ύφεση. Συγκεκριμένα, αναφέρει ότι επενδύοντας στη Βιωσιμότητα, θα μπορούσαν οι επιχειρήσεις να μετριάσουν τις αυξήσεις του κόστους κεφαλαίου τους αποκτώντας πρόσβαση σε πράσινα δάνεια. Γενικότερα σε μια φάση του οικονομικού κύκλου όπως αυτή, μια δομημένη στρατηγική ανάπτυξης είναι υψίστης σημασίας. Ηγεσία απαλλαγμένη από τη δύναμη της αδράνειας με την κατάλληλη νοοτροπία και όρεξη για κίνδυνο, αντιδρά αποφασιστικά σε βραχυπρόθεσμες προκλήσεις μετατρέποντας τις σε ευκαιρίες. Σε ένα πληθωριστικό περιβάλλον για μεγαλύτερο χρονικό διάστημα από ότι είχαμε συνηθίσει τις τελευταίες δεκαετίες, νικητές θα βγουν εκείνοι που θα αναγνωρίσουν και θα εκμεταλλευτούν αυτό το είδος της ανάπτυξης.

Στην εποχή της αβεβαιότητας που διανύουμε, με ποιες κινήσεις ο CFO δύναται να βελτιώσει τη στρατηγική διαχείριση των επιχειρηματικών κινδύνων;

Και εδώ θα κάνω χρήση μιας πρόσφατης έρευνας της McKinsey μαζί με την Ομοσπονδία Ευρωπαϊκών Ενώσεων Διαχείρισης Κινδύνων (FERMA) σχετικά με τον αντίκτυπο της πανδημίας στην στρατηγική αντιμετώπισης των κίνδυνων και γενικότερα στην ανθεκτικότητα των επιχειρήσεων. Η ερευνά έδειξε ότι ενώ στο παρελθόν, η εστίαση των CFOs και CROs ήταν στη διαχείριση ενός μικρού αριθμού σαφώς καθορισμένων κινδύνων, κυρίως χρηματοοικονομικών, τώρα περιλαμβάνει μια ευρύτερη περιοχή. Πέρα από τους προφανείς κινδύνους, πχ της αύξησης των επιτοκίων και της αντιστάθμισης τους με τα κατάλληλα εργαλεία, περιοχές όπως η ασφάλεια στο χώρο εργασίας, η εξ αποστάσεως εργασία, η κυβερνοασφάλεια, η διαδικασία αξιολόγησής των προμηθευτών και γενικότερα κίνδυνοι που απορρέουν από την εφοδιαστική αλυσίδα έχουν μπει για τα καλά στην ατζέντα διαχείρισης κινδύνων. Διευρύνοντας τους ορίζοντες του και εστιάζοντας και σε μη χρηματοοικονομικούς κινδύνους ένας CFO μπορεί να βελτιώσει την ανθεκτικότητα της εταιρείας του σε μια επερχόμενη κρίση.

Είναι τα data ένας αξιόπιστος σύμμαχος προκειμένου οι οικονομικοί διευθυντές να ξεπεράσουν τις δημοσιονομικές προκλήσεις που σχετίζονται με διαταραχές της εφοδιαστικής αλυσίδας;

Υπάρχουν πολλά εργαλεία και τεχνικές ανάλυσης δεδομένων που βοηθούν έναν οικονομικό διευθυντή στη λήψη σωστών αποφάσεων. Για παράδειγμα, το Open Market, κάνοντας χρήση ΑΙ, παρακολουθεί και αναλύει συγκεκριμένα μοτίβα για να προβλέψει αλλαγές στην εφοδιαστική αλυσίδα στο προσεχές μέλλον. Αυτές οι αλλαγές μπορούν να αφορούν την τιμή, τον χρόνο παράδοσης ή/και τη διαθεσιμότητα αποθεμάτων. Με το εργαλείο αυτό, ένας Οικονομικός διευθυντής είναι σε θέση να γνωρίζει αν κάποια εξαρτήματά/ ανταλλακτικά ή αποθέματα της εταιρείας του βρίσκονται στη λίστα υψηλού κινδύνου και να πράξει ανάλογα εστιάζοντας σε περισσοτέρους, κοντινότερους (near shoring) και συνήθως ακριβότερους προμηθευτές.

Το γεγονός αυτό βέβαια οδηγεί σε αύξηση του πληθωρισμού. Στη σημερινή οικονομική συγκυρία, τα προβλήματα στην εφοδιαστική αλυσίδα ευθύνονται για περισσότερο από το μισό του τρέχοντος πληθωρισμού. Ο πληθωρισμός, αν και πρόκληση για όλους, αναδεικνύει τη σημασία της διαχείρισης δεδομένων στην επίτευξη των στόχων μιας εταιρείας. Για παράδειγμα, με την κατάλληλη ανάλυση των αγοραστικών συνηθειών των πελατών (κάνοντας χρήση συμπεριφορικών δεδομένων) μπορεί να προβλεφθεί η αντίδραση τους σε μία οριζόντια αύξηση τιμών. Μία εταιρεία θα μπορούσε να υιοθετήσει μια πιο προσαρμοσμένη προσέγγιση στην πληθωριστική τιμολόγηση, εστιάζοντας σε ορισμένες σειρές προϊόντων ή τμήματα πελατών, να αυξήσει τις τιμές σε δευτερεύοντα προϊόντα ή σε ομάδες καταναλωτών που δεν είναι τόσο ευαίσθητοι στις τιμές.

Κατά τη γνώμη σας, με ποιον τρόπο μπορεί ο οικονομικός διευθυντής να ηγηθεί της προσπάθειας ενίσχυσης του συνεργατικού εταιρικού περιβάλλοντος -ανεξάρτητα από το εάν είναι φυσικό ή εικονικό- και κατά πόσο αυτή η πρωτοβουλία συνδέεται με την κερδοφορία της επιχείρησης;

O Οικονομικός Διευθυντής θεωρείται πλέον στρατηγικός εταίρος στη Διοίκηση μιας εταιρείας και από τους πλέον αρμοδίους να ενισχύσουν ένα κλίμα συνεργασίας με τις υπόλοιπες διευθύνσεις. Σε μια πρόσφατη έρευνα της PwC, το 66% των ανωτάτων στελεχών και μελών του διοικητικού συμβουλίου απάντησε πως η κουλτούρα σε μια εταιρία είναι πιο σημαντική για την κερδοφορία της από ότι η στρατηγική ή το μοντέλο λειτουργίας της. Ο σύγχρονος CFO οφείλει να μετατρέψει την αντίληψη για το οικονομικό τμήμα, από απροσπέλαστο και απομονωμένο σε ανοιχτό σε νέες και παραγωγικές ιδέες. Όσο μεγαλύτερη είναι η συνεργασία μεταξύ των τμημάτων, με τη διάχυση πληροφοριών προς κάθε ενδιαφερόμενο, τόσο μεγαλύτερη πρόοδο θα κάνει η εταιρεία. Ένα ανοικτό οικονομικό τμήμα, οφείλει να αποτελεί τον συνεργάτη άλλων τμημάτων σε έργα αναγκαία προς την εκπλήρωση των στόχων της εταιρείας. Αυτή η προσέγγιση ενδεχομένως να είναι νέα, ιδιαίτερα για πιο παλαιούς Οικονομικούς Διευθυντές, που είναι συνηθισμένοι να μένουν εντός των ορίων του τμήματος τους, όμως η περισσότερη συνεργασία μεταξύ ομάδων οδηγεί σε πιο επιτυχημένα έργα. Για παράδειγμα, η αλληλο-συνεργασία θα μπορούσε να περιλαμβάνει τη βοήθεια στο τμήμα μάρκετινγκ να κατανοήσει πώς να χρηματοδοτήσει μια καμπάνια ή στο τεχνικό τμήμα για τη χρηματοδότηση της αναβάθμισης μίας γραμμής παραγωγής.

Κατά πόσο οι Οικονομικοί Διευθυντές ενισχύουν τη μακροπρόθεσμη αξία της επιχείρησης όταν δίνουν βαρύτητα σε έννοιες όπως η μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα, το ουδέτερο περιβαλλοντικό αποτύπωμα και το θετικό κοινωνικό αντίκτυπο;

Η μακροπρόθεσμη αξία της επιχείρησης, αποτελείται από την αξία που αποδίδεται στο τρέχων ενεργητικό της (assets in place) και από την αξία που θα διαμορφωθεί βάση της προσδοκώμενης ανάπτυξης της (Present Value of Growth Operations – PVGO εν συντομία). Και στα δύο αυτά μέρη, η αξία είναι αντίστροφος ανάλογη του ρίσκου που εμπεριέχουν οι μελλοντικές χρηματοροές κάθε μέρους. Άρα αν θέλαμε να προσεγγίσουμε την ερώτηση βάση της χρηματοοικονομικής θεωρίας θα έπρεπε να δούμε αν παράγοντες όπως η μακροπρόθεσμη βιωσιμότητα, το ουδέτερο περιβαλλοντικό αποτύπωμα και το θετικό κοινωνικό αντίκτυπο επηρεάζουν αφενός μεν το ρίσκο μιας εταιρείας και αφετέρου τις προσδοκίες για μελλοντική ανάπτυξη. Στο άρθρο του “ESG and the cost of capital”, ο Ashish Lodh, αντιπρόεδρος του MSCI, αναφέρει ότι βάση τετράχρονης έρευνας που διενέργησαν, εταιρείες με υψηλά σκορ ESG απολάμβαναν χαμηλότερα κόστη κεφαλαίων (και άρα οι χρηματοροές τους είχαν χαμηλότερο ρίσκο) τόσο στις αναπτυγμένες όσο και στις αναδυόμενες αγορές. Τόσο το κόστος δανεισμού όσο και το κόστος ιδίων κεφαλαίων ακολουθούσε το ίδιο μοτίβο. Ανάλογα δε από τον κλάδο που βρισκόταν μια εταιρεία, η διάφορά μπορούσε να ξεπεράσει ακόμα και το 1%. Επιπλέον, αναφορικά με τις προσδοκίες των επενδυτών για ανάπτυξη, η ζήτηση από πελάτες προϊόντων και υπηρεσιών από επιχειρήσεις που δίνουν βαρύτητα στο περιβαλλοντικό τους αποτύπωμα, επιδρά κατευθείαν στην αύξηση του κύκλου εργασιών τους.

Γενικότερα η τάση που παρατηρείται το τελευταίο διάστημα είναι ευαισθητοποιημένοι πελάτες τόσο B2B όσο και B2C να δίνουν ιδιαίτερη βαρύτητα στη βιωσιμότητα, αυξάνοντας έτσι τις πωλήσεις εταιρειών που επενδύουν σε αυτήν. Περαιτέρω, λόγω της συμμόρφωσης με το κανονιστικό πλαίσιο υπάρχει μείωση εξόδων και σε πολλές περιπτώσεις μείωση φορολογίας. Επιπλέον, αυξάνεται η παραγωγικότητα καθώς οι εργαζόμενοι αισθάνονται ότι εξυπηρετούν έναν ανώτερο σκοπό πέρα από τη δημιουργία κέρδους και, συνεπώς, προσελκύονται και διατηρούνται ταλέντα ευαισθητοποιημένα στο κοινωνικό αντίκτυπο που αφήνει μια εταιρεία. Τέλος υπάρχει πρόσβαση σε περισσότερα πράσινα κεφάλαια. Ο σημερινός οικονομικός διευθυντής καταλαβαίνει πόσο σημαντικό είναι, για την αξία της εταιρείας του, η ανάπτυξη να έρχεται με βιώσιμο τρόπο.