Ελίκα Ροζάκη

Logistics & Transportations: Ανθεκτικός και ευέλικτος παραμένει ο κλάδος

Posted on 21 Νοεμβρίου, 202320 Νοεμβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Το πεδίο των logistics & transportations σήμερα διεκδικεί όλο και περισσότερο το ενδιαφέρον ως έδαφος πρόσφορο για καινοτομία τεχνολογική και «πράσινη», αναδεικνύεται τακτικά ως πεδίο με επαγγελματικό μέλλον για νέους εργαζόμενους, αλλά αποτελεί και υπόδειγμα αντοχής και προσαρμοστικότητας, καθώς έχει καεί και αναγεννηθεί.

Εξαιτίας της πανδημίας επλήγη σφοδρά, πλην όμως ανέκαμψε και αναπτύσσεται δυναμικά, ακριβώς χάρη στις ανάγκες που προέκυψαν από την υγειονομική κρίση. Σήμερα, έχοντας υποστεί κλονισμούς και από τη γεωπολιτική κρίση, ανασυντάσσεται, ελίσσεται και εξελίσσεται περαιτέρω.

Σύμφωνα με την Allied Market Research, η αξία της παγκόσμιας αγοράς logistics εκτιμήθηκε στα 9.833,8 δισ. δολάρια το 2022 και προβλέπεται να ανέλθει σε 16.794,7 δισ. δολάρια ως το 2032, αναπτυσσόμενη με CAGR της τάξεως του 5,6% μεταξύ 2023 και 2032.

Πλέον, ο κλάδος βρίσκεται αντιμέτωπος με εμπόδια όπως το κόστος της ενέργειας και των καυσίμων, η αύξηση στις τιμές ακινήτων και οι περιβαλλοντικοί περιορισμοί.

Τα νέα εμπόδια απαιτούν πολύπλευρη προσέγγιση
Όπως περιγράφει η Daniela Constantinescu, Country Manager για Ουγγαρία-Ελλάδα-Ρουμανία και Σλοβενία στη UPS, «Παρά τον αντίκτυπο της πανδημίας, ο κλάδος των logistics έχει πράγματι επιδείξει ανθεκτικότητα και συνεχίζει να αναπτύσσεται. Η UPS αναγνωρίζει ότι οι νέες προκλήσεις, όπως το ενεργειακό κόστος, η αύξηση των τιμών των ακινήτων και οι περιβαλλοντικοί περιορισμοί, αποτελούν πιθανές απειλές για την κερδοφορία και τη βιώσιμη ανάπτυξη. Για να ξεπεράσουμε αυτά τα εμπόδια, υιοθετούμε μια πολύπλευρη προσέγγιση. Εστιάζουμε στη βελτιστοποίηση της λειτουργικής αποτελεσματικότητας για τον μετριασμό του αυξημένου κόστους, ενώ ταυτόχρονα επενδύουμε σε τεχνολογίες και πρακτικές φιλικές προς το περιβάλλον που πληρούν τα περιβαλλοντικά πρότυπα. Αυτό όχι μόνο ευθυγραμμίζεται με τους στόχους μας για βιωσιμότητα, αλλά εξασφαλίζει και τον μακροπρόθεσμο περιορισμό του κόστους. Επιπλέον, αναζητούμε ενεργά καινοτόμες λύσεις για να βελτιώσουμε την εξυπηρέτηση πελατών και να εξερευνήσουμε νέες αγορές. Επιδιώκοντας ισορροπία μεταξύ διαχείρισης κόστους και στρατηγικής επέκτασης, στοχεύουμε στη διατήρηση της κερδοφορίας, χωρίς να θυσιάζουμε ευκαιρίες επιχειρηματικής ανάπτυξης».

Στρατηγική 4 σημείων
Η βελτιστοποίηση κόστους, η διαχείριση κινδύνων, η υιοθέτηση «πράσινων» πρακτικών και η ευέλικτη διαχείριση ακινήτων είναι τομείς που εντάσσονται στο πεδίο δράσης του οικονομικού διευθυντή και τού επιτρέπουν να αναλάβει δράση για τη θωράκιση του οργανισμού και την προετοιμασία του για το μέλλον.

Όπως αναλύει ο Πρόεδρος της Ελληνικής Εταιρείας Logistics (EEL), Βασίλης Ζεϊμπέκης, «η Οικονομική Διεύθυνση θα πρέπει να σχεδιάσει μια στρατηγική 4 σημείων όπως παρατίθενται παρακάτω:

Διαχείριση κόστους και βελτίωση της αποδοτικότητας
Διεξαγωγή ενδελεχούς ανάλυσης κόστους για τον εντοπισμό διαδικασιών όπου μπορούν να εφαρμοστούν μέτρα εξοικονόμησης πόρων (π.χ. βελτιστοποίηση των δρομολογίων με αντίστοιχη μείωση της κατανάλωσης καυσίμων). Επενδύσεις στον ψηφιακό μετασχηματισμό και στην ανάλυση δεδομένων για την παρακολούθηση και τη βελτίωση της επιχειρησιακής απόδοσης.
Διαχείριση κινδύνων
Ανάπτυξη στρατηγικών διαχείρισης κινδύνου για την αντιστάθμιση των διακυμάνσεων των τιμών ενέργειας και των κινδύνων της αγοράς ακινήτων.
Διατήρηση ταμειακού αποθέματος για την κάλυψη απρόβλεπτων δαπανών.
Περιβαλλοντική συμμόρφωση και εταιρική αειφορία
Υιοθέτηση πρωτοβουλιών βιωσιμότητας για την εταιρική ευθυγράμμιση με τους περιβαλλοντικούς περιορισμούς (Εθνικός Κλιματικός Νόμος – ανθρακικό αποτύπωμα) και τις απαιτήσεις των πελατών για φιλικές προς το περιβάλλον λύσεις εφοδιαστικής. Αναζήτηση κρατικών κινήτρων για πρωτοβουλίες φιλικές προς το περιβάλλον, όπως η υιοθέτηση πράσινων πρακτικών ανέγερσης αποθηκευτικών χώρων (π.χ. πρότυπο LEED).
Διαχείριση τιμών ακινήτων
Διερεύνηση του σεναρίου μίσθωσης ή ενοικίασης αποθηκευτικών χώρων ή συνεργασίας με εταιρεία παροχής υπηρεσιών logistics, αντί για αγορά ακινήτων. Αυτό μπορεί να προσφέρει ευελιξία και έλεγχο του κόστους logistics. Διαπραγμάτευση μακροχρόνιων συμβάσεων με ιδιοκτήτες ή προμηθευτές για την επίτευξη ευνοϊκών τιμών και όρων πληρωμής.»

Per aspera ad astra
Η οικονομική κρίση της προηγούμενης δεκαετίας, η υγειονομική κρίση αμέσως μετά και οι γεωπολιτικές κρίσεις σήμερα, έχουν λειτουργήσει σχεδόν ως μιθριδατισμός για τον κλάδο. Στο μεταξύ, οι νέες καταναλωτικές συνήθειες, που αποκτώνται με γοργό ρυθμό, συνεχίζουν να δρουν καταλυτικά, οδηγώντας σε διαδοχικές εξελίξεις.

Όπως εξηγεί ο Αλέξανδρος Παρασκευάς, Managing Director της Logistics + Consulting Experts, «είτε μιλώντας για τρόφιμο ή μη τρόφιμο, είτε μιλώντας για παραγωγική ή εμπορική δραστηριότητα, είτε μιλώντας για την Αττική ή την επαρχία, η πανδημία ήταν το ορόσημο, ήταν η αφορμή για να δημιουργήσει νέες απαιτήσεις, να βάλει νέους όρους και να διαμορφώσει το «Εδώ και τώρα το καλύτερο, το ποιοτικότερο και το φθηνότερο». Ο πήχης των καταναλωτικών απαιτήσεων ώθησε -συχνά βίαια- ακόμα και τις πολύ μικρές εταιρείες σε αναδιοργάνωση. Τα logistics, η Αχίλλειος Πτέρνα, ανέδειξαν χρόνιες εσωτερικές παθογένειες, αδυναμίες και όρια και έδειξαν τον δρόμο για νέες υποδομές με φωτοβολταϊκά πάνελ, έξυπνα πληροφοριακά συστήματα, αλλαγή νοοτροπίας, 3PL συνεργασίες, εξωστρέφεια και εξοπλισμό νέας γενιάς. Με απλά λόγια, μεγαλύτεροι λειτουργικοί χώροι, νέες ράμπες, καινούργια φορτηγά, Automated Guided Vehicles, WMS, νέες συνεργασίες και νέα στελέχη με φρέσκιες ιδέες. Και με ακόμα πιο απλά λόγια, επενδύσεις στον βαθμό του κατεπείγοντος. Αναγκαστικά λοιπόν, το mindset της οικονομικής διεύθυνσης -και θεωρώντας δεδομένη την ανάλυση κερδοφορίας ανά πελάτη και είδος- θα πρέπει να αλλάξει από Cost Warrior σε Return on Investment Enabler. Ουσιαστικός αρωγός σε επενδύσεις που παράγουν efficiencies, με ευήκοα ώτα σε νέες προτάσεις, ευέλικτη και γρήγορη στις τεκμηριωμένες προτάσεις. Αυτά για ξεκίνημα. Καθόλου εύκολη αλλαγή για ένα εσωστρεφές τμήμα που για δεκαετίες έβλεπε την αποθήκη και τη διακίνηση ως κέντρο κόστους.»

**Θοδωρής Σκαγιάς**
CFO, Skag
«Πολλές φορές, η διαθεσιμότητα, η ταχύτητα της μεταφοράς, αλλά και ακόμα περισσότερο το κόστος αυτής, μπορούν να είναι ο καίριος παράγοντας στο εάν ή όχι μια δουλειά θα προχωρήσει»

Καταναλωτικά και λιανική, σπρώχνουν την ανάπτυξη των logistics
Σύμφωνα με στοιχεία της Expert Market Research, η παγκόσμια αγορά logistics στηρίζεται από τη σημαντική ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου παγκοσμίως. Σημειώνεται ότι από το σύνολο των βιομηχανιών που δραστηριοποιούνται στο online εμπόριο, καταναλωτικά αγαθά και λιανεμπόριο διεκδικούν το μεγαλύτερο μερίδιο.
Σχετικά με τη συνεχή συνεργασία και αλληλεπίδραση μεταξύ του κλάδου των logistics και του κλάδου των καταναλωτικών αγαθών, σε επίπεδο εισαγωγών αλλά και εξαγωγών, ο Θοδωρής Σκαγιάς, CFO της Skag, επισημαίνει: «Από τις αρχές της εποχής της πανδημίας, ο κλάδος των logistics και συνεπώς όλοι οι οργανισμοί που χρησιμοποιούν τις μεταφορές για τη λειτουργία τους επηρεάστηκαν άρδην από πολλαπλούς παράγοντες, όπως η έλλειψη containers, τα αυξημένα κόστη ενέργειας και καυσίμων και πολλούς άλλους. Από τις αρχές του 2023 και μετά έχει παρουσιαστεί τεράστια βελτίωση στην όλη αυτή δύσκολη κατάσταση, με τη διαθεσιμότητα εμπορευματοκιβωτίων και δρομολογίων να επανέρχεται και τα κόστη να μειώνονται εξαιρετικά, προσεγγίζοντας επίπεδα προ πανδημίας. Από την πλευρά του πελάτη, αυτό δίνει τη δυνατότητα να μειώσει το κόστος εξαγωγών, αλλά και εισαγωγών, κάτι που βοηθά να μας καταστήσει πιο ανταγωνιστικούς σε μια αγορά με συνεχώς μεταβαλλόμενες συνθήκες.»

Αυξάνεται η ζήτηση γης για νέες αποθήκες
Η Gartner προβλέπει ότι η παγκόσμια χωρητικότητα αποθηκών logistics, κινούμενη με CAGR 3,2%, θα ξεπεράσει τα 2,5 δισ. τ.μ. ως το 2027, κάτι που βασίζεται στις εξής υποθέσεις: Η ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου B2C θα αυξήσει τη ζήτηση για αποθηκευτικούς χώρους κατά 5% YoY από το 2022 ως και το 2027, η ανέγερση νέων εγκαταστάσεων θα αρχίσει να αυξάνεται σταδιακά από το 2024 και για 3 έτη, ώστε να καλύψει τη ζήτηση, και οι εταιρείες εκτιμάται ότι θα διατηρήσουν σταθερή τη στρατηγική τους στο ζήτημα των αποθεμάτων την προσεχή 5ετία.

**Σπυριδούλα Τσώλα**
Finance & Strategy Business Partner, BSK Group of Companies
«Η αναζήτηση εναλλακτικών χρηματοδοτικών μοντέλων, με στόχο τη μείωση του κόστους μίσθωσης ή αγοράς, συμπληρώνει τις δράσεις της οικονομικής διαχείρισης στο πλαίσιο της υλοποίησης μακροπρόθεσμου σχεδιασμού»

Το ζήτημα του διαθέσιμου, κατάλληλου και αποδοτικού χώρου απασχολεί τον κλάδο, και η Σπυριδούλα Τσώλα, Finance & Strategy Business Partner της BSK Group of Companies, αναφέρει ότι η έλλειψη γης μπορεί να απειλήσει την ανάπτυξη και την αποδοτικότητα: «H κρίση της πανδημίας και η συνακόλουθη ανάπτυξη του stay-at-home economy και του ηλεκτρονικού εμπορίου επέφερε μετασχηματιστική εποχή για τον κλάδο των logistics και της αλυσίδας εφοδιασμού. H συμβολή του κλάδου στο ΑΕΠ αναμένεται να φτάσει το 12%, με ευκαιρίες ανάπτυξης που συνοδεύονται από σημαντικές προκλήσεις. Οι στρατηγικές της οικονομικής διαχείρισης θέτουν ως προτεραιότητα την αναθεώρηση της ενεργειακής απόδοσης εγκαταστάσεων και αναζήτηση λύσεων εναλλακτικών πηγών ενέργειας, καθώς και τη βέλτιστη διαχείριση του συμβατικού ενεργειακού εφοδιασμού, μέσω της διαπραγμάτευσης συμβάσεων και παρακολούθησης των τιμών των καυσίμων. Η έλλειψη επαρκούς γης αποτελεί σοβαρή ανησυχία για τον κλάδο, καθώς μπορεί να απειλήσει την ανάπτυξη και την αποδοτικότητα. Η αύξηση στις τιμές των ακινήτων καθιστά αναγκαίο τον εντοπισμό δημιουργικών λύσεων, όπως η διαφοροποίηση των τοποθεσιών διανομής, η έρευνα περιφερειακών αποθηκών και η αξιοποίηση της τεχνολογίας για τη βελτίωση των προβλέψεων και του σχεδιασμού της ζήτησης, και την ψηφιοποίηση της λειτουργίας για μέγιστη αξιοποίηση χώρων. Η αναζήτηση εναλλακτικών χρηματοδοτικών μοντέλων, με στόχο τη μείωση του κόστους μίσθωσης ή αγοράς, συμπληρώνει τις δράσεις της οικονομικής διαχείρισης στο πλαίσιο της υλοποίησης μακροπρόθεσμου σχεδιασμού για την ασφάλιση γης για μελλοντική ανάπτυξη με την απόκτηση γης όταν είναι διαθέσιμη. Γίνεται λοιπόν ακόμη πιο κρίσιμη η επικέντρωση στη βιωσιμότητα και τη λειτουργική αποτελεσματικότητα, με βελτιστοποίηση των διαδρομών μεταφοράς και της διαχείρισης αποθεμάτων, και υιοθέτηση πρακτικών που προάγουν την αειφορία. Τέλος, καθίσταται αναγκαία η agile προσέγγιση της οικονομικής διεύθυνσης, με ενσωμάτωση της στρατηγικής και του επιχειρηματικού μοντέλου στον οικονομικό σχεδιασμό για την αναζήτηση και υλοποίηση επενδυτικών ευκαιριών.»

Ο πελάτης απαιτεί επενδύσεις και έχει δίκιο
Το καταναλωτικό κοινό γίνεται πιο απαιτητικό, με αποτέλεσμα να παρατηρείται ανταγωνισμός στις σύγχρονες υπηρεσίες last mile. Σύμφωνα με την Gartner, οι καινοτομίες σε αυτό το πεδίο είναι συχνές, πράγμα λογικό, αν σκεφθεί κανείς ότι οι πελάτες είναι κατά 21% πιθανότερο να προβούν σε επαναληπτική αγορά αν μείνουν ικανοποιημένοι με την εξυπηρέτηση last-mile και μόνο. Η εταιρεία υποστηρίζει ότι τα logistics είναι ο νέος παράγοντας διαφοροποίησης για τη βελτίωση της εμπειρίας καταναλωτή.

**Βασίλης Ζεϊμπέκης**
Πρόεδρος της Ελληνικής Εταιρείας Logistics (EEL)
«Ο οικονομικός διευθυντής μπορεί να διαδραματίσει κρίσιμο ρόλο στην αξιοποίηση ευκαιριών, όπως για παράδειγμα η διανομή στο τελευταίο μίλι, η ενσωμάτωση τεχνολογίας στο επιχειρησιακό περιβάλλον και οι λύσεις με επίκεντρο τον πελάτη»

Σε αυτήν την κατεύθυνση, ο Βασίλης Ζεϊμπέκης υπογραμμίζει ότι «ο οικονομικός διευθυντής μπορεί να διαδραματίσει κρίσιμο ρόλο στον εντοπισμό και την αξιοποίηση σημαντικών ευκαιριών στον κλάδο των logistics, όπως για παράδειγμα:

Ηλεκτρονικό εμπόριο και διανομή στο τελευταίο μίλι: Η άνοδος του ηλεκτρονικού εμπορίου έχει δημιουργήσει ραγδαία ζήτηση για αποτελεσματικές υπηρεσίες παράδοσης τελευταίου μιλίου. Ο οικονομικός διευθυντής μπορεί να συμβάλει με την παροχή υπηρεσιών για τη μεταφορά των εμπορευμάτων, διαθέτοντας κονδύλια για επενδύσεις σε τεχνολογία και αυτοματοποίηση για την αύξηση του customer experience και της αποτελεσματικότητας της παράδοσης του τελευταίου μιλίου.

Ενσωμάτωση τεχνολογίας στο επιχειρησιακό περιβάλλον: Ο κλάδος των logistics επωφελείται από την ενσωμάτωση της τεχνολογίας, συμπεριλαμβανομένων του IoT, της τεχνητής νοημοσύνης και του blockchain. Οι οικονομικοί διευθυντές μπορούν να διαθέσουν κονδύλια για τεχνολογικές επενδύσεις και πρωτοβουλίες ψηφιακού μετασχηματισμού και να αξιολογούν την απόδοση της επένδυσης με βάση τη βελτίωση της επιχειρησιακής λειτουργίας.

Λύσεις με επίκεντρο τον πελάτη: Οι απαιτήσεις των πελατών για ορατότητα (end-to-end visibility), παρακολούθηση παραγγελιών σε πραγματικό χρόνο και εξατομικευμένες υπηρεσίες δημιουργούν ευκαιρίες. Ο οικονομικός διευθυντής μπορεί να επενδύσει σε συστήματα διαχείρισης πελατειακών σχέσεων (CRM) και ανάλυσης δεδομένων (BI) για την καλύτερη κατανόηση των αναγκών των πελατών, καθώς επίσης να διαθέσει πόρους για τη βελτίωση της εξυπηρέτησης των πελατών.»

Γεωγραφική διαφοροποίηση και omnichannel προσέγγιση
Αναφορικά με τις δυνατότητες ανάπτυξης που μπορεί να αξιοποιήσει ο οικονομικός διευθυντής, η Σπυριδούλα Τσώλα δηλώνει: «Οι μεγάλες ευκαιρίες εντοπίζονται τόσο στην επέκταση σε νέες αγορές και γεωγραφικές περιοχές όσο και στην ενσωμάτωση της τεχνολογικής καινοτομίας και νέων καινοτόμων συστημάτων και επιχειρηματικών μοντέλων. Στο πλαίσιο της μετάβασης σε πιο βιώσιμες πρακτικές, η οικονομική διεύθυνση μπορεί να μεταφράζει τα επιχειρηματικά μοντέλα σε revenue streamlines and cash flows και να αξιολογήσει τον οικονομικό αντίκτυπο των επενδύσεων. Ο οικονομικός διευθυντής έχει κρίσιμο ρόλο στην αξιοποίηση ευκαιριών, διασφαλίζοντας τη βιωσιμότητα και την αποτελεσματικότητα της εταιρείας. Η ανάγκη για την εφαρμογή των omnichannel systems θα είναι απαραίτητη για τους online retailers, προκειμένου να ενισχύσουν το customer experience, ικανοποιώντας προτιμήσεις και ανάγκες, με στόχο την ενίσχυση των πωλήσεων online. To omnichannel θα γίνει η νέα πραγματικότητα για όλες τις εταιρείες, με στρατηγική μείωση αποθεμάτων και ταυτόχρονο άνοιγμα σε νέες αγορές και γεωγραφικές περιοχές. Οι πάροχοι υπηρεσιών logistics πρέπει να είναι ευέλικτοι για να προσαρμοστούν στο δυναμικά μεταβαλλόμενο λιανικό τοπίο, όπου οι πελάτες αναμένουν άρτια εμπειρία, είτε κάνουν αγορές online, είτε σε φυσικά καταστήματα, είτε σε συνδυασμό των δύο. Αυτό απαιτεί ανθεκτική αλυσίδα εφοδιασμού, ικανή να διαχειριστεί διάφορες μεθόδους εκτέλεσης και να επενδύσουν στην έρευνα και ανάπτυξη στον τομέα του omnichannel fulfilment. H δημιουργία συνεργιών με τα marketplaces και last mile logistics και η ανάπτυξη specialized logistics facilities και 3PL μπορεί πράγματι να προσφέρει στις επιχειρήσεις e-commerce στην Ελλάδα, όπως και σε άλλες χώρες, scalable, cost-efficient και ευέλικτες λύσεις αποθήκευσης και εκτέλεσης.»

Η καθοριστική συμβολή του κόστους μεταφοράς
Στη σύγχρονη ιστορία τα ονομάσαμε logistics, αλλά η μετακίνηση και η σωστή διατήρηση αγαθών αποτελεί από αρχαιοτάτων χρόνων καθοριστικό μοχλό ανάπτυξης, γνώσης και ευημερίας. Σήμερα, γνωρίζουμε ότι το κόστος αυτής της διαδικασίας μπορεί να επηρεάσει ευθέως την ανάπτυξη. Ποια μπορεί να είναι η κατάλληλη πολιτική για τον κλάδο, μάς περιγράφει ο Θοδωρής Σκαγιάς: «Η αγορά των logistics είναι άμεσα εξαρτημένη από την κινητικότητα του εμπορίου σε διεθνές επίπεδο. Πολλές φορές, η διαθεσιμότητα, η ταχύτητα της μεταφοράς, αλλά και ακόμα περισσότερο το κόστος αυτής, μπορούν να είναι ο καίριος παράγοντας στο εάν ή όχι μια δουλειά θα προχωρήσει. Δεν είναι λίγες οι φορές που εμείς, λόγω ακριβού κόστους μεταφοράς από Ασία προς Ευρώπη και Μέση Ανατολή, πουλήσαμε σε αγορές που πριν δεν μας έβαζαν (λόγω καλύτερου κόστους μεταφορικών), αλλά και το αντίθετο. Κατ’ εμέ, οι ευκαιρίες ανάπτυξης παρουσιάζονται σε μια σωστή και βιώσιμη εμπορική πολιτική. Μια πολιτική που θα δώσει τις σωστές ευκαιρίες ανάπτυξης του διμερούς εμπορίου, που θα γεμίσει την αγορά logistics και θα της αποδώσει οικονομίες κλίμακος.»

**Αλέξανδρος Παρασκευάς**
Managing Director, Logistics + Consulting Experts
«Το mindset της Οικονομικής Διεύθυνσης -και θεωρώντας δεδομένη την ανάλυση κερδοφορίας ανά πελάτη και είδος- θα πρέπει να αλλάξει από Cost Warrior σε Return on Investment Enabler»

Μονόδρομος οι επενδύσεις, η εξωστρέφεια και η τεχνολογία
«Η διαχείριση αποθήκης, η διαχείριση μεταφορών, οι προμήθειες, η δρομολόγηση, ο προγραμματισμός και η διανομή είναι οι διαφορετικές λειτουργίες της εφοδιαστικής, στις οποίες επικεντρώνεται και θα επικεντρώνεται το ενδιαφέρον τα επόμενα χρόνια, παγκόσμια, αλλά και στην Ελλάδα», υπογραμμίζει ο Αλέξανδρος Παρασκευάς και συμπληρώνει: «Όπως ανέλυσα και προηγουμένως, οι επενδύσεις, η εξωστρέφεια και η τεχνολογία αποτελούν μονόδρομο. Το νέο μοντέλο στην οικονομική διαχείριση περιλαμβάνει την κατανόηση και την αποφυγή κινδύνων και σαφώς τη διαχείριση των λελογισμένων και τεκμηριωμένων επενδύσεων. Θεωρώντας δεδομένη την αναβάθμιση της διεύθυνσης logistics σε άμεση συνεργασία με τον CEO, η οικονομική διεύθυνση θα πρέπει να είναι σε συνεχή αναζήτηση εξωτερικών συνεργασιών, εφαρμοσμένης και ώριμης τεχνολογίας, εφαρμογή νέων δεικτών (KPIs) και γενικότερα αναζήτηση πληροφοριών που ενθαρρύνουν τη λήψη αποφάσεων. Μιλώντας συγκεκριμένα για τα ελληνικά δρώμενα, τα παραπάνω δεν βοηθιούνται από χρηματοδοτικά προγράμματα του «όποιος προλάβει», αλλά ούτε με κοινωνικές πολιτικές των επιδομάτων και των vouchers. Για την εύρεση και εξασφάλιση των απαραίτητων κονδυλίων είτε με ίδια κεφάλαια, είτε μέσω χρηματοδότησης, είτε με βραχυπρόθεσμο δανεισμό, θεωρώ απαραίτητη τη συμβολή της κάθε οικονομικής διεύθυνσης, σε κάθε εταιρεία που επιθυμεί να εξασφαλίσει ευέλικτες, σύγχρονες και αποτελεσματικές εφοδιαστικές αλυσίδες.»

Έμφαση στη βιωσιμότητα
Σύμφωνα με την έρευνα «The Future of Transportation & Logistics, Trends & Developments in the Greek Market» της KPMG, οι 3 κύριες τάσεις στον κλάδο είναι η έμφαση στη βιωσιμότητα, η ανάπτυξη του ηλεκτρονικού εμπορίου και η έντονη ενσωμάτωση της τεχνολογίας. Εντούτοις, υποστηρίζει η εταιρεία, μεγάλο μέρος των εγχώριων εγκαταστάσεων logistics είναι μάλλον ακατάλληλο για την υποστήριξη των σύγχρονων αναγκών. Η πλειοψηφία των κέντρων fulfilment είναι μικρού μεγέθους με χαμηλό επίπεδο αυτοματισμού. Οι εταιρείες, στην προσπάθεια εκσυγχρονισμού των αποθηκευτικών χώρων αντιμετωπίζουν σειρά προκλήσεων σχετιζόμενες με την επίτευξη της σωστής ισορροπίας στη χρήση τεχνολογίας και την επιλογή των καταλληλότερων λύσεων για την εξασφάλιση της βιωσιμότητας των επενδύσεων αυτών, στη διαθεσιμότητα εξοπλισμού, στην ανάγκη υλοποίησης των επενδύσεων παράλληλα με την καθημερινή λειτουργία κ.λπ. Σημειώνεται πάντως, ότι το έτος 2020 δαπανήθηκαν 150 εκ. ευρώ σε αναβάθμιση εγκαταστάσεων σχετιζόμενων με τα logistics.

**Daniela Constantinescu**
Country Manager για Ουγγαρία-Ελλάδα-Ρουμανία & Σλοβενία, UPS
«Η συμβολή του CFO έγκειται στη στρατηγική κατανομή πόρων, στην ιεράρχηση βιώσιμων πρακτικών και στην εκμετάλλευση ευκαιριών που ευθυγραμμίζονται με την αποστολή μας να συνδέσουμε τον κόσμο υπεύθυνα και αποτελεσματικά»

Η Daniela Constantinescu εξηγεί πως «η παγκόσμια αγορά logistics, που εκτιμάται στα 10 δισ. δολάρια με την αναμενόμενη ανάπτυξη, προσφέρει σημαντικές ευκαιρίες. Η UPS αξιοποιεί ευκαιρίες αναδυόμενων αγορών και τον διαρκώς αναπτυσσόμενο τομέα του ηλεκτρονικού εμπορίου, χρησιμοποιώντας ανάλυση δεδομένων για βελτιστοποίηση δικτύου, ενώ επενδύει σε προηγμένες τεχνολογίες όπως ο αυτοματισμός και τα ηλεκτρικά οχήματα για την ενίσχυση της αποτελεσματικότητας και της οικονομικής αποδοτικότητας. Επιπλέον, η UPS δεσμεύεται στα βιώσιμα logistics, ευθυγραμμίζοντας τις στρατηγικές της με την αυξανόμενη ζήτηση για περιβαλλοντικά υπεύθυνες υπηρεσίες. Αυτό όχι μόνο ανοίγει πόρτες σε νέες αγορές, αλλά επίσης ενισχύει τη φήμη της εταιρείας μας. Ουσιαστικά, η συμβολή του CFO έγκειται στη στρατηγική κατανομή πόρων, στην ιεράρχηση βιώσιμων πρακτικών και στην εκμετάλλευση ευκαιριών που ευθυγραμμίζονται με την αποστολή μας να συνδέσουμε τον κόσμο υπεύθυνα και αποτελεσματικά.»

Το έλλειμμα οικονομικών και λογιστικών στελεχών σε ΗΠΑ και Ηνωμένο Βασίλειο

Posted on 21 Νοεμβρίου, 202320 Νοεμβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Σύμφωνα με πρόσφατη έρευνα, το 84% των CFOs που ερωτήθηκαν, σε ΗΠΑ και Ηνωμένο Βασίλειο, αντιμετωπίζει σημαντική έλλειψη εξειδικευμένων στελεχών στις ομάδες λογιστικής και χρηματοοικονομικών. Το 47% αναφέρει ότι το burnout των υπαλλήλων εξαιτίας των ωρών εργασίας και των πληκτικών εργασιών, καθώς επίσης η αλλαγή καριέρας που πραγματοποιούν οι επαγγελματίες του χώρου, αποτελούν αξιοσημείωτους παράγοντες για τη φθίνουσα πορεία του διαθέσιμου έμψυχου υλικού.

Επίσης, το 89% των CFOs που ερωτήθηκαν σχεδιάζει να επενδύσει στην τεχνητή νοημοσύνη, προκειμένου να τυποποιήσει τις λειτουργίες της οικονομικής διεύθυνσης. Το πρόβλημα της έλλειψης ταλέντου είναι σοβαρότερο στο Ηνωμένο Βασίλειο, υποστηρίζει η σχετική έκθεση, με 92% των ερωτηθέντων CFOs να δυσκολεύεται να βρει και να προσλάβει το αναγκαίο χρηματοοικονομικό προσωπικό, σε σύγκριση με 76% των CFOs που ερωτήθηκαν στις ΗΠΑ. Την έρευνα διεξήγαγε για λογαριασμό της εταιρείας λογισμικού Avalara, η Censuswide, με τη συμμετοχή 307 CFOs πλήρους απασχόλησης, στις ΗΠΑ και το Ηνωμένο Βασίλειο, τον Αύγουστο 2023.

Ελλείψεις στελεχών σε όλο το φάσμα του finance
Σε ποσοστό 81% οι CFOs αναφέρουν έλλειμμα ταλέντου σε ρόλους λογιστικής, κάτι που προξενεί ανησυχία για το μέλλον των οικονομικών τμημάτων. Σχεδόν οι μισοί (49%) αναφέρουν ανάγκες για εξειδικευμένα στελέχη FP&A, το 42% αναφέρει έλλειψη στελεχών για το τμήμα εισπρακτέων λογαριασμών (AR) και 39% για αυτό των πληρωτέων (AP). Τα ευρήματα επιβεβαιώνουν το διευρυνόμενο έλλειμμα λογιστών σε ΗΠΑ και Ηνωμ. Βασίλειο, το οποίο αποδίδεται σε διάφορους παράγοντες. Σε ποσοστό 63%, οι CFOs πιστεύουν ότι υπάρχει έλλειψη στελεχών με εμπειρία. Αυτό υποστηρίζεται, σύμφωνα με την έρευνα, και από το 54% των ερωτηθέντων που θεωρεί το σημερινό έλλειμμα ταλέντου απότοκο του ότι λιγότερα άτομα έχουν ως κύριο αντικείμενο σπουδών τα χρηματοοικονομικά.

Η ΤΝ διαδίδεται για να καλύψει τα κενά στελέχωσης
Το έλλειμμα στελεχών λογιστικής και χρηματοοικονομικών έχει οδηγήσει πολλούς CFOs να αλλάξουν προσέγγιση στο ζήτημα της στελέχωσης, εξοπλίζοντας τις υφιστάμενες ομάδες τους με τεχνολογία αυτοματισμού που θα τυποποιήσει τις εργασίες.

Σχεδόν όλοι (92%) οι CFOs που ερωτήθηκαν σε ΗΠΑ και Ηνωμένο Βασίλειο συμφωνούν ότι τα εργαλεία ΤΝ θα βοηθήσουν τις επιχειρήσεις να εντοπίσουν πεδία βελτίωσης της αποδοτικότητας, να ενισχύσουν την παραγωγικότητα και να αυξήσουν την κερδοφορία. Από τους CFOs που εκφράζουν αυτήν την άποψη, το 89% προβαίνει σε σχετικές ενέργειες, και σχεδιάζει να επενδύσει στην ΤΝ για να τυποποιήσει τις χρηματοοικονομικές του λειτουργίες. Ποσοστό 44% κινητοποιείται άμεσα και ετοιμάζεται να υιοθετήσει την ΤΝ ως το τέλος του 2023. Από εκείνους που σχεδιάζουν να υιοθετήσουν την ΤΝ, το 56% αναζητά πάροχο που θα συνεργαστεί με τις εσωτερικές ομάδες, και μόνο 21% επιθυμεί να υλοποιήσει αντίστοιχες in-house λύσεις.

Σύμφωνα με την εταιρεία, η στενή συνεργασία μεταξύ των επικεφαλής του finance και του IT είναι ουσιώδης για την αποτελεσματική ενσωμάτωση της ΤΝ. Αυτό, υποστηρίζει, όχι μόνο θα ενισχύσει την απόδοση εντός του οικονομικού τμήματος, αλλά θα αντισταθμίσει και το παγκόσμιο έλλειμμα στελεχών λογιστικής.

Πολλοί CFOs ανησυχούν για την κατάσταση της οικονομίας
Οι μισοί από τους CFOs που ερωτήθηκαν (51%) απάντησαν ότι ακόμη αναμένουν το ενδεχόμενο ύφεσης και συνεχίζουν να εστιάζουν σε περικοπές κόστους. Όταν ερωτήθηκαν για τις πηγές όπου αναζητούν αξιόπιστες ενδείξεις, το 76% απάντησε ότι παρακολουθεί την καταναλωτική δαπάνη. Περισσότεροι από τους μισούς σημείωσαν ότι ο Δείκτης Τιμών Καταναλωτή και ο Δείκτης Τιμών Παραγωγού είναι αξιόπιστοι δείκτες τυχόν ύφεσης (59% και 57% αντιστοίχως).

Σύμφωνα με άλλες πληροφορίες της εταιρείας, η συστηματική συνταξιοδότηση λογιστών, η Μεγάλη Παραίτηση και τα φθίνοντα πλήθη αποφοίτων λογιστικών σπουδών έχουν δημιουργήσει συνθήκες «τέλειας καταιγίδας» για το αντικείμενο της λογιστικής. Σχεδόν 75% των ορκωτών λογιστών στις ΗΠΑ έφθασε την ηλικία της συνταξιοδότησης το έτος 2020, και οι νεώτεροι λογιστές εγκαταλείπουν μαζικά το επάγγελμα, ενώ, παράλληλα, ο αριθμός υποψηφίων ορκωτών λογιστών-ελεγκτών που έδωσε τις απαιτούμενες εξετάσεις το 2022 ήταν ο χαμηλότερος των τελευταίων 17 ετών.

Οι προκλήσεις είναι πολλές και σήμερα επιτυγχάνουν όσοι τις αποδέχονται

Posted on 21 Νοεμβρίου, 202320 Νοεμβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Στην πρώτη του συνέντευξη, αποκλειστικά στο περιοδικό FinancePro, ο Σταύρος Νώλης, Chief Financial Officer της Lancom, μάς εξηγεί ότι είναι σημαντικό, στο συνεχώς μεταβαλλόμενο οικονομικό τοπίο, ο ρόλος του CFO να επεκταθεί πέρα από τις «παραδοσιακές» οικονομικές ευθύνες. Τονίζει την αναγκαιότητα της συνεχούς εκπαίδευσης των οικονομικών τμημάτων, ώστε να είναι σε θέση να ανταποκριθούν στις προκλήσεις και τις ευκαιρίες που φέρνει ο ψηφιακός μετασχηματισμός.

Ο ρόλος του Οικονομικού Διευθυντή, μάς λέει, έχει εξελιχθεί σημαντικά και είναι ουσιώδης στον σχεδιασμό και την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης κινδύνου, διασφαλίζοντας ότι η επιχείρηση είναι προετοιμασμένη τόσο για τις προκλήσεις που μπορεί να έρθουν όσο και για τις ευκαιρίες που θα προκύψουν στο μέλλον. Βεβαίως, δεν παραλείπει να αναφερθεί στην πράσινη μετάβαση, η οποία, εκτός από ηθική υποχρέωση όλων, αποτελεί και στρατηγική επιλογή με πολλαπλά οφέλη για κάθε επιχείρηση

Η πράσινη μετάβαση κρίνεται απαραίτητη πλέον, για κάθε τύπο επιχείρησης. Πώς μπορεί ο CFO να στηρίξει αυτή τη μετάβαση και να φέρει όφελος για την εταιρεία, αλλά και όφελος ως προς τις αρχές ESG;

Αναμφίβολα, η πράσινη μετάβαση αποτελεί βήμα για τη βιωσιμότητα του πλανήτη μας, πέρα όμως από ηθική και περιβαλλοντική υποχρέωση, την οποία έχουμε όλοι μας σε ατομικό και συλλογικό επίπεδο, είναι και στρατηγική επιλογή με πολλαπλά οφέλη για κάθε επιχείρηση. Στην εποχή μας, καταναλωτές, επενδυτές και εργαζόμενοι αξιολογούν ολοένα και περισσότερο τις επιχειρήσεις με βάση τις περιβαλλοντικές και κοινωνικές τους πρακτικές. Οι εταιρείες που λειτουργούν με βιώσιμο τρόπο κερδίζουν την προτίμηση της αγοράς, αυξάνοντας τις πωλήσεις και το brand equity τους, και είναι λογικό, αν αναλογιστεί κανείς πως οι αρχές ESG, όπως συνηθίζουμε να τις αναφέρουμε, λένε πολλά για την ηθική και τις αξίες μας.

Τα οφέλη που απορρέουν από τη βελτιστοποίηση της ενεργειακής κατανάλωσης και τη μείωση του οικολογικού αποτυπώματος μιας επιχείρησης συμβάλλουν θετικά τόσο στην περιβαλλοντική διατήρηση όσο και στην εξοικονόμηση των λειτουργικών της εξόδων. Από την άλλη, αυτές οι βιώσιμες πρακτικές ενισχύουν τη θετική εικόνα της εταιρείας στην αγορά, δίνοντάς της ένα ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον σύγχρονο κόσμο. Θεωρώ λοιπόν πως η πράσινη μετάβαση εξυπηρετεί τόσο την εταιρική υπευθυνότητα όσο και τη βιωσιμότητα, καθώς συνδυάζει τα οικονομικά οφέλη με τη κοινωνική και περιβαλλοντική ηθική.

Ως CFO της Lancom από το 2009 και ευθυγραμμιζόμενος με τις αξίες και τις αρχές της εταιρείας μας, φροντίζω κάθε επένδυση στον τομέα της περιβαλλοντικής βιωσιμότητας να συνοδεύεται από σαφείς μετρήσεις αποδοτικότητας, καθώς η οικονομική ανάλυση μας βοηθά να καταλάβουμε πότε και πώς οι πράσινες πρωτοβουλίες γίνονται κερδοφόρες, όπως και το γεγονός ότι οι επενδύσεις σε ανανεώσιμες πηγές ενέργειας μειώνουν μακροπρόθεσμα το αποτύπωμα άνθρακα και τα λειτουργικά μας κόστη. Αναγνωρίζουμε λοιπόν πρώτα τις περιβαλλοντικές προκλήσεις που επηρεάζουν την εταιρεία και εντοπίζουμε τις ευκαιρίες που προκύπτουν από την πράσινη μετάβαση. Στη συνέχεια, αξιολογούμε την οικονομική αποδοτικότητα των πράσινων επενδύσεων και εξετάζουμε τον τρόπο με τον οποίο αυτές επηρεάζουν τα οικονομικά αποτελέσματα της εταιρείας. Ταυτόχρονα, είναι σημαντικό να διαχειριστούμε και τυχόν ρίσκα που σχετίζονται με αυτήν τη μετάβαση, προκειμένου να διασφαλίσουμε την ασφάλεια των οικονομικών συμφερόντων της εταιρείας.

Ο κόσμος και η οικονομία βρίσκονται σε φάση συνεχούς και ταχείας μεταβολής. Τί δεξιότητες πρέπει να έχει ο CFO, ώστε να στηρίξει την εταιρεία, με διευρυμένο ρόλο, στις απαιτούμενες αλλαγές;

Το οικονομικό τοπίο βρίσκεται σε συνεχή εξέλιξη και είναι σημαντικό, ο ρόλος του CFO να επεκταθεί πέρα από τις «παραδοσιακές» οικονομικές ευθύνες σε μια σειρά καθημερινών πρακτικών, με συνεχή και έγκαιρη ενημέρωση για τις μεταβολές της οικονομίας, και ως εκ τούτου την υιοθέτηση της κατάλληλης οικονομικής στρατηγικής.
Ο ψηφιακός μετασχηματισμός αποτελεί πλέον μια από τις πιο σημαντικές προκλήσεις που αντιμετωπίζει μια επιχείρηση σήμερα και ως εκ τούτου ο Οικονομικός της Διευθυντής. Ο σύγχρονος CFO, εξοπλισμένος με τις κατάλληλες στρατηγικές ικανότητες και παρακολουθώντας τις συνεχώς μεταβαλλόμενες τεχνολογικές εξελίξεις, συμβάλλει ενεργά, ώστε να επιτευχθεί η μέγιστη αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα στις δραστηριότητες της επιχείρησης. Επιπλέον, η τεχνολογική εξοικείωση είναι πλέον ζωτικής σημασίας, με τον ψηφιακό μετασχηματισμό να είναι κρίσιμος για την ανταγωνιστικότητα. Aυτό, στη Lancom, είναι κάτι που αποτελεί βασικό πυλώνα της επιχειρησιακής μας λειτουργίας, λόγω της δραστηριότητας της εταιρείας μας.

Από την προσωπική μου εμπειρία, εργαζόμενος στον τομέα της τεχνολογίας πάνω από είκοσι χρόνια, είναι πολύ χρήσιμο να είναι σε θέση κανείς να αναγνωρίζει τις ευκαιρίες που προσφέρει η τεχνολογία για τη βελτίωση των διαδικασιών, την ανάλυση των δεδομένων, την αύξηση της παραγωγικότητας και του κύκλου εργασιών της επιχείρησής του.

Και βέβαια, δεν είναι μικρής σημασίας οι επικοινωνιακές δεξιότητες, που διασφαλίζουν τη διαχείριση των εσωτερικών και εξωτερικών σχέσεων. Οι προκλήσεις είναι πολλές και νομίζω σήμερα επιτυγχάνουν όσοι τις αποδέχονται.

Η διαχείριση κινδύνων και η μοντελοποίηση σχετικών σεναρίων είναι καίριες για τη μακροπρόθεσμη επιβίωση και ευημερία μιας επιχείρησης. Πώς μπορεί ο Οικονομικός Διευθυντής να συμβάλει στη διαμόρφωση σχετικής στρατηγικής;

Ο ρόλος του Οικονομικού Διευθυντή έχει εξελιχθεί σημαντικά και είναι ουσιώδης στον σχεδιασμό και την εφαρμογή στρατηγικών διαχείρισης κινδύνου, διασφαλίζοντας ότι η επιχείρηση είναι προετοιμασμένη τόσο για τις προκλήσεις που μπορεί να έρθουν όσο και για τις ευκαιρίες που θα προκύψουν στο μέλλον. Η ικανότητα αναγνώρισης, αξιολόγησης και διαχείρισης των κινδύνων που επηρεάζουν την επιχείρηση, όπως και των οικονομικών και λειτουργικών κινδύνων, είναι κρίσιμη. Αυτό μας επιτρέπει να αναπτύξουμε στρατηγικές για τη μείωση των κινδύνων και τη διασφάλιση της σταθερότητας της επιχείρησής μας. Επίσης, η μοντελοποίηση σχετικών σεναρίων είναι απαραίτητη για την αντιμετώπιση της αβεβαιότητας στο επιχειρηματικό περιβάλλον, ώστε να προβλέψουμε, όσο μπορούμε, τις επιπτώσεις των διαφόρων εξελίξεων στην επιχείρηση και φυσικά στο να λαμβάνουμε πιο ασφαλείς αποφάσεις. Τέλος, η διαχείριση των οικονομικών πόρων αποτελεί βασικό στοιχείο για τη μείωση των κινδύνων και την επίτευξη της ανάπτυξης του ομίλου. Είναι αναγκαίο να διαχειριζόμαστε τα κεφάλαια αποδοτικά και να αξιοποιούμε τις επενδυτικές ευκαιρίες για την ανάπτυξη της εταιρείας, καθώς διαδραματίζουμε ρόλο ύψιστης σημασίας στην επιτυχία και τη μακροζωία της επιχείρησης, ιδίως σε ένα περιβάλλον όπου ο κόσμος και η οικονομία βρίσκονται σε συνεχείς αλλαγές.

Ποιες τάσεις ψηφιακού μετασχηματισμού πιστεύετε ότι θα επηρεάσουν περισσότερο την οικονομική λειτουργία των επιχειρήσεων στο μέλλον; Τί ρόλο παίζουν η συνεχής εκπαίδευση, αλλά και η ικανότητα ευελιξίας;

Οι τάσεις στον ψηφιακό μετασχηματισμό αναμένεται να έχουν σημαντική επίδραση στην οικονομική λειτουργία των επιχειρήσεων μελλοντικά. Η τεχνητή νοημοσύνη, ο αυτοματισμός και η ανάλυση δεδομένων ανοίγουν νέες προοπτικές για τη βελτίωση της απόδοσης και της ανταγωνιστικότητας. Εμείς ως επαγγελματίες πρέπει να είμαστε εξοικειωμένοι με αυτές τις τεχνολογίες και να τις αξιοποιούμε για να λαμβάνουμε αποφάσεις βασισμένες στα δεδομένα.

Η συνεχής εκπαίδευση είναι αναγκαία για να παραμείνουμε ενημερωμένοι και να αποκτήσουμε τις απαραίτητες δεξιότητες για την αξιοποίηση αυτών των νέων εργαλείων. Επενδύοντας στην εκπαίδευση, τα οικονομικά τμήματα εξοπλίζονται, ώστε να ανταποκριθούν στις προκλήσεις του ψηφιακού μετασχηματισμού και να εκμεταλλευτούν τις ευκαιρίες που προσφέρονται μέσω αυτού. Επιπλέον, η ευελιξία είναι κρίσιμη, καθώς οι αλλαγές στον επιχειρηματικό κόσμο είναι συχνές και απροσδόκητες. Ως εταιρεία πληροφορικής, αυτό δεν μας τρομάζει, η Lancom ήταν ανέκαθεν και παραμένει στην αιχμή των εξελίξεων.

3o Business Finance in Action: Υιοθέτηση της τεχνολογίας, έμφαση στους ανθρώπους και σωστή επικοινωνία της στρατηγικής, η αιχμή του δόρατος

Posted on 14 Νοεμβρίου, 202314 Νοεμβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Στο πλαίσιο των τεσσάρων ενοτήτων του συνεδρίου, βρέθηκαν στο επίκεντρο των ομιλιών και παρουσιάσεων, case studies, βέλτιστες πρακτικές και ψηφιακός μετασχηματισμός, παράλληλα με καίρια ζητήματα της οικονομικής λειτουργίας όπως η κερδοφορία, η ρευστότητα, ο σχεδιασμός εξαγορών και συγχωνεύσεων, η εξωστρέφεια και η διαχείριση του έμψυχου δυναμικού. Κοινός παρονομαστής, η αναβάθμιση και διεύρυνση του ρόλου του Οικονομικού Διευθυντή και η στρατηγική συμμετοχή του στην ανάπτυξη του οργανισμού.

Το συνέδριο διοργανώθηκε από την Boussias Events, υπό την αιγίδα του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος (ΟΕΕ), του Συνδέσμου Ελλήνων Οικονομικών Διευθυντών (ΣΕΟΔΙ) και του Συνδέσμου Εταιρειών Συμβούλων Μάνατζμεντ Ελλάδος (ΣΕΣΜΑ). Χορηγός του 3ου Business Finance in Action ήταν η ΔΕΠΑ και Υποστηρικτής το Instacar. Χορηγός venue ήταν η OTE Academy και την τεχνική κάλυψη ανέλαβε η Coneq.

Ο νευραλγικός ρόλος του CFO
Την έναρξη των εργασιών του συνεδρίου σηματοδότησε με χαιρετισμό του ο Πρόεδρος του Οικονομικού Επιμελητηρίου Ελλάδος (ΟΕΕ), Κωνσταντίνος Κόλλιας, ο οποίος αναφέρθηκε στον νευραλγικό ρόλο του CFO, ιδίως σε συνάρτηση με τις αυξημένες προκλήσεις των τελευταίων ετών. Έριξε βάρος στην ανάγκη συνεχούς εκπαίδευσης, κυρίως για στελέχη σε θέσεις μεγάλης ευθύνης όπως οι CFOs, καθώς καλούνται να διαχειριστούν στρατηγικά ζητήματα, από τα οποία στο τέλος εξαρτάται η ίδια η υπόσταση της εταιρείας. Εκτός από τις διαταραχές που προκαλούνται από τις κρίσεις, δήλωσε ο Πρόεδρος, οι ραγδαίες εξελίξεις στην παγκόσμια οικονομία και οι νέες τεχνολογίες, προσθέτουν επιπλέον πίεση στον συγκεκριμένο ρόλο.

Χαιρετισμό απηύθυνε επίσης ο Γεώργιος Ραουνάς, τ. Πρόεδρος ΣΕΣΜΑ, ο οποίος εξέφρασε ικανοποίηση για το γεγονός ότι το Business Finance in Action γίνεται θεσμός, όπως είχε ευχηθεί στην περυσινή διοργάνωση. Ο κ. Ραουνάς τόνισε ότι είναι εξαιρετικά σημαντικό να γίνει αντιληπτό και να βγει στην κοινωνία ότι ο CFO έχει χτίσει την υποδομή που χρειάζεται για να κάνει το επόμενο βήμα και στόχος θα είναι όλο και περισσότεροι CFOs να προβαίνουν πράγματι σε αυτό. Χαρακτηριστικά, ευχήθηκε να αντικατασταθεί το F από το CFO με τo E, και να γίνει CEO.

Τους χαιρετισμούς έκλεισε ο Γιάννης Στάθης, Αντιπρόεδρος ΣΕΟΔΙ, ο οποίος καλωσόρισε τους συνέδρους, υπενθυμίζοντας ότι το συνέδριο είναι και μέσο αλληλογνωριμίας και φιλίας. Υπογράμμισε ότι ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή διαδραματίζεται σε συνεχώς νέο περιβάλλον. Οι συνθήκες λειτουργίας αλλάζουν διαρκώς, υποστήριξε, και οι επιχειρήσεις πρέπει να αλλάξουν την προσέγγισή τους, λαμβάνοντας υπ’ όψιν και τις αλλαγές στην καταναλωτική συμπεριφορά. Η οικονομική παράμετρος αποτελεί πλέον την πεμπτουσία κάθε επιχειρηματικής απόφασης και ο ρόλος του οικονομικού διευθυντή είναι ο πλέον σημαντικός στην ιεραρχία της επιχείρησης, καθώς φέρει την ευθύνη διασφάλισης της διαχρονικής προοπτικής.

1η Ενότητα
Πρώτος ομιλητής ήταν ο Νίκος Μανάλης, Country Chief Financial Officer, IKEA Belgium, ο οποίος συνδέθηκε ζωντανά από τις Βρυξέλλες, και μίλησε για το πώς συνδέεται ο ρόλος του CFO με το frοntline business. «Οι επιχειρήσεις επιθυμούν όχι μόνο προσαρμογή στο παρόν αλλά και ματιά στο μέλλον», είπε χαρακτηριστικά, για να τονίσει την ανάγκη προσαρμογής, λόγω των ραγδαίων αλλαγών στο επιχειρησιακό περιβάλλον. «Θα κληθούμε να διαχειριστούμε υλικούς και ανθρώπινους πόρους διαφορετικά σε σχέση με σήμερα», που σημαίνει ότι ο οικονομικός διευθυντής πρέπει να εμπλακεί περισσότερο στο business. Τόνισε δε, ιδιαίτερα, την ανάγκη της καθαρής επικοινωνίας, ως σημαντική πάγια πρόκληση του οικονομικού διευθυντή, προκειμένου οι εταιρικοί στόχοι να γίνονται κατανοητοί σε όλους μέσα στην εταιρεία.

Ο Γιάννης Αραμπατζής, Commercial Finance Growth Manager, BAT Hellas, μίλησε για τη δημιουργία αξίας με το μοντέλο finance 3D: άνθρωποι, συστήματα, διαδικασίες. Μοιράστηκε με το κοινό εμπειρία από εταιρικό turnaround, όπου, εντοπίζοντας αδυναμία επικοινωνίας αναγκών και στόχων, ξεκίνησε από τη διάσταση των ανθρώπων, μιλώντας μαζί τους για να ανακαλύψει ποιες ήταν οι πραγματικές ανάγκες στελέχωσης. Συνέχισε με τη διάσταση των συστημάτων, ως μέσων για την επίτευξη στόχων, και ολοκλήρωσε με τη διάσταση των διαδικασιών. Εξήγησε ότι ο CFΟ έχει πλήρη εικόνα της εταιρείας και πρέπει να ξεχωρίσει τις διαδικασίες που δεν χρειάζονται, αυτές που μπορούν να ανατεθούν στην τεχνολογία και εκείνες που έχουν σημασία και πρέπει να ανατεθούν στους σωστούς ανθρώπους, ώστε να φέρουν αξία στην εταιρεία.

Ο Χρήστος Γκότσης, Head of Finance Greece, The Adecco Group, πρόβαλε την αξία της λιτότητας στο case study του για το πώς η εταιρεία στην Ελλάδα κατορθώνει διαχρονικά να διατηρεί χαμηλά τα διαχειριστικά της έξοδα, στο 8%. Με θέμα «Frugality, a strategic imperative by enterprises», εξήγησε πώς συμβάλλουν σε αυτό το αποτέλεσμα 3 πυλώνες: Νοοτροπία των εργαζομένων, Ψηφιοποίηση / Αυτοματοποίηση διαδικασιών και Πλήρης έλεγχος δαπανών, με PO για όλα τα έξοδα σε μια πλατφόρμα, όπου τα εγκρίνουν και ο οικονομικός και ο γενικός διευθυντής. Συνοπτικά, η σωστή νοοτροπία της φειδούς, μάς είπε, υπαγορεύει να φέρεται κανείς στην εταιρεία του όπως στην οικογένειά του. Έτσι, επιτυγχάνονται αποτελέσματα όπως οι ανταγωνιστικές τιμές, τα μεγαλύτερα περιθώρια κέρδους και η εξοικονόμηση εξόδων από τόκους.

Ο Αριστείδης Ζέρβας, Chief M&A and Investment Officer, Kleemann Group, ανέλυσε τα «SOS points for successful acquisitions» και μοιράστηκε μαθήματα εμπειρίας με τους συνέδρους, όπως: «Κάποιος που είναι αφεντικό, δεν μπορεί να γίνει υπάλληλος», «Ένας δικηγόρος μπορεί να καταστρέψει το deal», «Πρέπει να είμαστε και λίγο ψυχολόγοι». Πιο αναλυτικά, αν παραμείνουν στο νέο σχήμα μέτοχοι ή στελέχη της εξαγοραζόμενης εταιρείας, πρέπει να αναλάβουν νέες αρμοδιότητες, ώστε να απαγκιστρωθούν από τον παλιό τους ρόλο. Συνιστάται εξ αρχής συνεννόηση μεταξύ αγοραστή και πωλητή, ώστε αν μπλοκάρει η διαπραγμάτευση, να έχουν ήδη αποφασιστεί διέξοδοι. Όταν ο επιχειρηματίας έχει «χτίσει» την εταιρεία που πουλά και θέλει να προστατεύσει τους ανθρώπους του, η νέα διοίκηση οφείλει από την 1η μέρα να επικοινωνήσει ανοιχτά το πλάνο αλλαγών.

Η Αθηνά Ηλιάδη, Group CFO, Όμιλος Άβαξ, στην παρουσίασή της, χαρακτήρισε «έργο ζωής» την επιλογή και εφαρμογή συστήματος ERP σε έναν μεγάλο οργανισμό, και περιέγραψε τον ρόλο του CFO στην υλοποίησή του. Ως απαραίτητα βήματα πριν την επιλογή ERP, προκρίνει στάδιο προετοιμασίας και αξιολόγησης οράματος, στρατηγικής και στόχων, ώστε να διαπιστωθούν επακριβώς οι ανάγκες, «διότι αυτά αποτελούν τον προσανατολισμό της εταιρείας» και όσων τη στηρίζουν. Κρίσιμη για την επιτυχή υλοποίηση του έργου θεωρεί τη δημιουργία ομάδας εργασίας, με έμπειρα άτομα από κάθε τομέα της εταιρείας, τα οποία θα συνεργάζονται με τον εξωτερικό σύμβουλο, καλλιεργώντας, στην πορεία, νέες δεξιότητες. Θεωρεί τον CFO πλέον ενδεδειγμένο συντονιστή του έργου, λόγω γνώσης, αλλά και για την εξέλιξή του.

Η Κατερίνα Καραδημητρίου, Managing Director, Konica Minolta Business Solutions Hellas, μιλώντας για τον ψηφιακό μετασχηματισμό της εταιρείας, συμβούλευσε: «Keep it simple». Τα βήματα πρέπει να γίνονται ένα-ένα, αξιοποιώντας in-house πόρους. Βασικό κίνητρο θεωρεί το να μην απειλούνται οι άνθρωποι από την τεχνολογία και να αναλαμβάνουν απλές εργασίες για αρχή, ώστε να επιτυγχάνουν και να τονώνεται το ηθικό τους. Παρουσίασε τα 3 roadmaps που χρησιμοποιήθηκαν (Αρχιτεκτονικής, δημιουργίας ροών Finance/Sales και δημιουργίας ροών Finance/HR/Procurement), αλλά και τις δυσκολίες που συνάντησε: δυσκολία αφομοίωσης στις ηλικίες 45-60, κίνδυνο καθυστέρησης του project plan, ανάγκη διαχείρισης των detractors και περιπλοκότητα συντονισμού με τους συναδέλφους του εξωτερικού για την ενοποίηση των συστημάτων.

2η ενότητα
Ο CFO Greece & Cyprus της Astra Zeneca, Νίκος Καραφυλλίδης, ανέπτυξε τους 3 πυλώνες αειφορίας της εταιρείας του: πρόσβαση στην υγεία, προστασία περιβάλλοντος, ηθική και διαφάνεια. Στην ερώτηση, πώς μπορεί το finance community να συνεισφέρει στο κομμάτι της αειφορίας, υποστηρίζει ότι πρώτα απ’ όλα, κάθε εταιρεία, στο finance strategy της, μπορεί να ενσωματώσει μετρήσιμους στόχους αειφορίας, με τα κατάλληλα KPIs. «Φυσικά, σε έναν VUCA κόσμο όπου ζούμε, υπάρχουν πάρα πολλές προκλήσεις, από το περιβάλλον όπου δραστηριοποιούμαστε, εν προκειμένω τα συστήματα υγείας, αλλά και στο λιανικό εμπόριο, ή στις μεταφορές. Πολλοί παράγοντες αειφορίας και βιωσιμότητας δημιουργούν είτε ευκαιρίες είτε και ρίσκα και, αναγνωρίζοντάς τα, εμείς, έγκαιρα, ως gatekeepers, μπορούμε να βοηθήσουμε την εταιρεία μας να προχωρήσει προς αυτό το μονοπάτι».

Για καλές πρακτικές στη διαχείριση κεφαλαίου κίνησης σε περιόδους μεταβολών, μίλησε ο Σπύρος Κοκκόλης, Group CFO της ΕλβάλΧαλκόρ, αναγνωρίζοντας πως σε τέτοιες συνθήκες προκύπτει αναπόφευκτα ανάγκη δανεισμού. «Στη συγκράτηση και τη μείωση του δανεισμού, βασικός παράγοντας είναι η διαχείριση του κεφαλαίου κίνησης. Ξεκινά λοιπόν, η μάχη, μεταξύ ημών και των πελατών μας, ημών και των προμηθευτών μας». Για να βοηθήσει η οικονομική διεύθυνση την εταιρεία να κερδίσει όσο μπορεί περισσότερα στο πλαίσιο αυτής της μάχης, απαιτείται καθορισμός στρατηγικής, βάσει αξιολόγησης κινδύνων και ευκαιριών, γνώσης του ανταγωνισμού και των πελατών, λαμβάνοντας υπ’ όψιν στοιχεία όπως η χρηματοοικονομική διάρθρωση της εταιρείας. Άπαξ και καθοριστεί η στρατηγική, τόνισε, πρέπει να διαχέεται σε όλες τις διευθύνσεις της εταιρείας.

Το case study της συνδρομητικής υπηρεσίας Skroutz+ παρουσίασε ο CFO της Skroutz Κώστας Κοντογιάννης, τονίζοντας ότι στο δίπολο profitability & growth, δεν υπάρχει trade-off του ενός εις βάρος του άλλου. Περιέγραψε πώς το λανσάρισμα της υπηρεσίας συνοδεύτηκε αρχικά από επιδόσεις όπου «για το growth, τα νούμερα ήταν τέλεια, για το finance, τα νούμερα ήταν καταθλιπτικά» και πώς η εταιρεία προέβη σε δύο γύρους διορθωτικών κινήσεων, οι οποίες συνδύαζαν εξοικονόμηση κόστους με παροχές προς τον καταναλωτή, ώστε να μην πληγεί η προσέλκυση πελατών. Στον 1ο κύκλο, παρουσίασαν βελτίωση τα user data, αλλά όχι τα financial data, αλλά στον 2ο, μέσα σε 12 μήνες, επετεύχθη αυξημένο gross profit από χρήστες που στρέφονταν στη νέα υπηρεσία, χάρη στην εντατική παρακολούθηση κρίσιμης, ακριβούς και live πληροφορίας.

Την αξία της ανάλυσης δεδομένων στις καθημερινές λειτουργίες της εταιρείας, για την έγκαιρη λήψη αποφάσεων, υπογράμμισε με παραδείγματα ο Νίκος Λεκάκης, CFO του Metropolitan HHG. Ξεκίνησε αναφέροντας ότι η υγεία είναι από τους μεγαλύτερους data generators παγκοσμίως (30%) και περιέγραψε την εφαρμογή ανάλυσης δεδομένων ανά τομέα δραστηριότητας και τμήματα (παραγωγικά και υποστηρικτικά), ώστε να μπορεί να αξιολογεί η διοίκηση πού πρέπει να εστιάσει για βελτίωση, επένδυση, προσλήψεις, ή στοχοθεσία. Εξήγησε επίσης πώς διαφοροποιούνται τα KPIs και οι στόχοι ανά ιατρική ειδικότητα και υπηρεσία. Όσον αφορά το κομμάτι της τεχνολογίας στον κλάδο του healthcare, ενσωματώνει σιγά-σιγά «το ΑΙ στην παραγωγή δεδομένων, σε πιο γρήγορους χρόνους, σε πιο στοχευμένα πράγματα, να μπορούμε να μπαίνουμε πιο μέσα στα περιστατικά που μάς προβληματίζουν ή στις αναλύσεις που θέλουμε».

Για την επίτευξη ανάπτυξης μέσω business strategy, μίλησε ο Group Chief Financial Officer και Μέλος ΔΣ της Cafetex, Θοδωρής Ματσαντώνης, ο οποίος εξήγησε ότι η προσπάθεια απαίτησε πολύ στενή συνεργασία της οικονομικής διεύθυνσης με το εμπορικό τμήμα, αλλά και καλή στελέχωση του ίδιου του finance. Περιέγραψε πώς η εταιρεία απελευθέρωσε πόρους αναθέτοντας την εξυπηρέτηση του καναλιού horeca σε στρατηγικό συνεργάτη, πώς εδραίωσε διανομή στο εξωτερικό χρησιμοποιώντας το εργαλείο της εξαγοράς και πώς, με κινήσεις καινοτομίας και επέκτασης, διπλασίασε το μερίδιό της στο εγχώριο κανάλι Σ/Μ μέσα σε 3 χρόνια. Ειδικά για το κομμάτι της εξαγοράς, καίρια θεωρεί τη δημιουργία «wishlist», με κριτήρια ποιοτικά και ποσοτικά, την αξιολόγηση των κινήτρων της πωλήτριας εταιρείας, αλλά και τη συμβατότητα στις δραστηριότητες και την κουλτούρα των δύο εταιρειών.

Ο Βασίλης Παπαπαναγιώτου, CFO & Executive Board Member, CQS, επικεντρώθηκε στο cost optimisation, ως στρατηγικό μοχλό υγιούς ανάπτυξης, αλλά και ως εφόδιο σε περιόδους πιέσεων. Ως οφέλη ξεχώρισε τη βελτιστοποίηση της κερδοφορίας, η οποία εξασφαλίζει υγεία στον οργανισμό, ικανοποιημένο προσωπικό, καλύτερους όρους με πελάτες/προμηθευτές, καλύτερη πρόσβαση στη χρηματοδότηση, αλλά και τη βελτίωση του cash flow, καθώς επίσης μειωμένο κίνδυνο ζητημάτων όπως η αδυναμία πληρωμής της μισθοδοσίας. Ένα προσωπικό παράδειγμα που παρουσίασε, εστίασε στο πώς, σε παλαιότερο employer του, «είχαμε ρευστότητα, κλείσαμε όλα τα ενοίκια των κτιρίων μας από πριν, προπληρώσαμε 5 χρόνια και μειώσαμε το κόστος τους κατά 30%». Απαραίτητο έκρινε το CEO buy-in για τέτοιες ενέργειες, με προσεκτική αξιολόγηση διαδικασιών και προσδιορισμό των κατάλληλων στρατηγικών για την εταιρεία.

3η ενότητα
Η Σπυριδούλα Τσώλα, Finance & Strategy Business Partner στον Όμιλο BSK, στάθηκε στην αξία του agile finance, παρουσιάζοντας case για τα last-mile logistics. Το last mile είναι «το πιο ακριβό και το πιο δυσλειτουργικό κομμάτι» και «οι καταναλωτές είναι δυσαρεστημένοι», είπε. Στόχος του έργου που παρουσίασε, να απαλλαχθούν από το pain point οι εταιρείες που παρέχουν last-mile υπηρεσία και, με τη χρήση τεχνολογίας, να βελτιωθεί η διαχείριση και να κερδίσουν efficiencies οι πάροχοι. Η οικονομική διεύθυνση μπορεί να στηρίξει τη μετάβαση στο νέο μοντέλο, κάνοντας monetise τη διαδικασία, να εκτιμήσει τα δυνατά κέρδη και τη διατήρησή τους. Προειδοποίησε όμως ότι πρέπει να παρακολουθείται το traction, ώστε να αποφευχθεί ο κίνδυνος του υπερενθουσιασμού και δημιουργηθεί φούσκα υπερβολικών επενδύσεων.

Ο Διονύσης Παπαδόπουλος, Αντιπρόεδρος και Οικονομικός Διευθυντής, Siemens Healthineers, παρουσίασε καλές πρακτικές της οικονομικής διεύθυνσης στον κλάδο MedTech. Στο πλαίσιο της ψηφιοποίησής της, η εταιρεία εγκαθιστά νέο ERP, εξήγησε, το οποίο θα εξυπηρετεί τους healthineers παγκοσμίως και θα επιτρέπει άμεση πρόσβαση στην απαιτούμενη πληροφορία. Στάθηκε ιδιαίτερα στο έμψυχο υλικό της εταιρείας: «Μια άλλη θεματική ενότητα, η οποία μάς έχει βοηθήσει αρκετά εσωτερικά είναι το να αφουγκραστούμε τις ιδέες του κόσμου μας. Είναι ίσως οι καλύτεροι σύμβουλοι, γιατί γνωρίζουν το αντικείμενο επακριβώς, ξέρουν πού χωλαίνει, οπότε υπάρχει πεδίο δόξης λαμπρό να εκφράσουν τις προτάσεις τους για βελτίωση, με σκοπό να αυξήσουμε την παραγωγικότητα».

Έκλεισε με την προτροπή «Καλό είναι να γίνουμε λίγο πιο extrovert», και τόνισε ότι «ως CFOs, έχουμε μεγάλη ευθύνη στην εταιρεία, το sustainability».

Για έργο Indirect Purchasing (IP), μίλησε ο Νίκος Παππάς, CFO της Isomat, το οποίο υλοποίησε ξεκινώντας με τα ερωτήματα: «Γιατί να γίνει; Ποιός θα το κάνει; Πώς θα το οργανώσει;». Στο ‘γιατί’ ενέταξε τα υψηλά κόστη, τις ετήσιες επενδύσεις, αλλά και τις μη τυποποιημένες συνεργασίες με προμηθευτές. Το ‘ποιος’ έπρεπε να είναι άτομο με γνώση της εταιρείας, των προμηθευτών και των μηχανολογικών θεμάτων, και εντοπίστηκε εντός της εταιρείας. Ως προς το ‘πώς’, κάποιες από τις κινήσεις της εταιρείας ήταν να καταχωρούνται και να εγκρίνονται όλες οι παραγγελίες, όλοι οι προμηθευτές και οι όροι συνεργασίας τους, μέσω ERP. Εξοικονομήθηκαν έτσι τουλάχιστον 300 χιλ. ευρώ μέσα σε 1 έτος, επιτεύχθηκαν κοινοί όροι συνεργασίας για παρεμφερείς προμηθευτές και αυξήθηκε το DPO της εταιρείας κατά 2 ημέρες.

Για την αξία του marginal contribution στη βιομηχανία μίλησε ο Στράτος Πατσατζής, Group CFO της Sidenor Steel Group, και για το πώς η εταιρεία άλλαξε το προϋπολογιστικό κοστολογικό της μοντέλο, με σημείο αναφοράς τη λειτουργία της σε εξωστρεφές περιβάλλον, σε αγορά με έντονο ανταγωνισμό. Δημιουργήθηκε πλατφόρμα ΤΝ που συλλέγει real-time πληροφορία καθημερινά, «ώστε να συναρμολογήσει το καθημερινό κοστολόγιο με τιμές αντικατάστασης για τα προϊόντα που παράγουμε». Χρησιμοποιείται για να αξιολογηθεί κάθε τόνος προϊόντος που παράγεται και πωλείται. Η οικονομική διεύθυνση, βάσει της πληροφορίας αυτής, συμβουλεύει τη διοίκηση σε αποφάσεις ανάπτυξης, ενώ τη χρησιμοποιεί και για μεσοπρόθεσμο σχεδιασμό και αξιολόγηση επενδύσεων.

Στη συνέχεια, τον λόγο πήρε η Γεωργία Σουρλαντζή, Finance Director της AbbVie, η οποία περιέγραψε πώς η οικονομική διεύθυνση της εταιρείας υιοθέτησε καινοτόμα συστήματα στον δρόμο για την επιτυχία, ξεκινώντας με shared services, όπου εντάχθηκαν όλα τα transactional κομμάτια. Στη συνέχεια, με εργαλεία RPA επεξεργάζονται δεδομένα ταχύτερα και εξοικονομούν ανθρωποώρες που μετακυλίονται σε δραστηριότητες που δημιουργούν αξία. Επιπλέον, χρησιμοποιούν το Power BI για statistical forecast, μεταξύ άλλων, βοηθώντας παράλληλα τον CFO να εξάγει user-friendly πορίσματα, ώστε να ενημερώνει πιο εύκολα το σύνολο της εταιρείας. Τέλος, η εταιρεία υιοθετεί πλέον και την ΤΝ, που επιτρέπει την πρόσβαση σε όλη την πληροφορία που είναι διαθέσιμη στον οργανισμό. Κλείνοντας, επεσήμανε: «Η τεχνολογία είναι εδώ για να μάς βοηθήσει».

4η ενότητα
Η 4η ενότητα άνοιξε με την παρουσίαση του Αρχίλοχου Κανέλλου, CFO της L’Oréal, για το πώς υιοθετήθηκε η χρήση RF code για πλήρως αυτοματοποιημένες πληρωμές, ώστε το customer care της εταιρείας να αφοσιωθεί σε εργασίες προστιθέμενης αξίας. Στο business case που παρουσίασε, σκιαγράφησε τη δυναμική αυτή ελληνική πρωτοβουλία που αυτοματοποίησε πλήρως τη διαδικασία εισπράξεων, τροποποιώντας το ίδιο το core system για το SAP IT EMEA. Επιπλέον, μέσω της ΔΙΑΣ, καλύπτει όλες τις συστημικές τράπεζες, χωρίς επιβάρυνση για τους πελάτες. Το adoption rate είχε φθάσει το 65% στο τέλος Αυγούστου, δηλαδή μέσα σε 6 μήνες, και στόχος της εταιρείας είναι το 80%+ ως το τέλος 2023. Σε επίπεδο παραγωγικότητας, εξοικονομήθηκαν 3,5 χιλ. ώρες κατ’ έτος και πλέον εξετάζεται η εφαρμογή σε περισσότερες αγορές.

Ο Κωνσταντίνος Σαμαρτζής, CFO του Instacar, περιέγραψε πώς το νέο αυτό brand με problem-mission statement τη γρήγορη ανάπτυξη, τη lean & mean εφοδιαστική αλυσίδα, αλλά και υγιή unit economics, έχει το finance του στην 1η γραμμή της ανάπτυξης, με πυλώνες επιτυχίας την καινοτομία και την ενδυνάμωση. Στον πυλώνα της καινοτομίας, αντιμετώπισαν την πρόκληση ότι «όταν είσαι τόσο μικρή εταιρεία, δεν έχεις στημένο τίποτε και πρέπει να τα φτιάξεις όλα απ’ την αρχή». Έφτιαξαν, συνεπώς, «οικοσύστημα, όπου προσπαθούμε να αυτοματοποιήσουμε όλα τα βασικά SOPs μας που αγγίζουν τους πελάτες». Την δε ενδυνάμωση του εργατικού δυναμικού, η εταιρεία τη στηρίζει με εκπαίδευση, εμπιστοσύνη και στόχους. Πιο αναλυτικά, παρέχει σεμινάρια και βιβλιοθήκη με τα SOPs της εταιρείας, δείχνει ανοχή στα λάθη και καλλιεργεί το αίσθημα του ανήκειν, ενώ, τέλος, θέτει βραχυ- και μακροπρόθεσμους στόχους εύπεπτους και μετρήσιμους.

Η επόμενη ομιλήτρια, Σάσα Ηλιαδάκη, Finance Director στον Όμιλο Brink’s, μιλώντας για business transformation, διευκρίνισε ότι όπου μιλά κανείς για μετασχηματισμό, αναφέρεται όχι απλώς σε γραμμική αλλαγή, αλλά σε μη αναστρέψιμη μεταμόρφωση. «Ο οικονομικός διευθυντής θα μπορούσε να παίξει τον ρόλο του transformational leader, διότι ξέρει τις διαδικασίες, ασχολείται με τα συστήματα και με τη στρατηγική και, στον ρόλο του ως partner, βοηθά την εταιρεία να προχωρήσει». Προσδιόρισε ως άξονες του μετασχηματισμού το χρονοδιάγραμμα, τα εργαλεία/διαδικασίες και την ομάδα. Ιδιαίτερη έμφαση έδωσε στους ανθρώπους, καθώς «αυτοί θα είναι οι partners στο πρόγραμμα αυτό και πρέπει να γίνουν κοινωνοί του οράματος». Υποστήριξε δε ότι είναι αναγκαίο πλέον το business transformation, διότι «πρέπει να προετοιμαζόμαστε για το απρόβλεπτο».

Με χιούμορ έδειξε πως αντιμετωπίζει τις συνθήκες ο Θοδωρής Σκαγιάς, CFO της Skag. Σημείωσε ότι, με το κόστος των α’ υλών να έχει καταγράψει αύξηση μέχρι και 125%, αλλά και τις αυξημένες τιμές της ενέργειας, έπειτα και από τις κρίσιμες συνθήκες των προηγούμενων ετών, έχει καταστεί «σχεδόν αδύνατη η κοστολόγηση, χάθηκαν ευκαιρίες πώλησης, τα σούπερ-μάρκετ ήθελαν κλειδωμένες τιμές από τον Μάρτιο, υπήρχε έλλειψη α’ υλών», χαριτολογώντας και για τις δυσκολίες στη χρηματοδότηση. Προκειμένου να αντιμετωπίσει την κατάσταση, η εταιρεία δημιούργησε αρχικά εργαλείο που παρακολουθεί stock days υλών και εμπορευμάτων. Επίσης, αύξησε τον αριθμό προμηθευτών, με αποτέλεσμα να επιτύχει επάρκεια στοκ χωρίς ελλείψεις. Τέλος, επιστράτευσε τα εργαλεία της μηνιαίας κοστολόγησης, των τιμοκαταλόγων με κοντινή λήξη και των εισπρακτικών κινήτρων.

Το συνέδριο έκλεισε ο Vasilis Culla, Finance Director της IQVIA Hellas. Περιέγραψε πώς, το 2020, εν μέσω λόκνταουν, έμαθε κώδικα και, ενώ «ένα κομμάτι μου μού έλεγε ‘συνέχισε’, άλλο μού έλεγε ‘είσαι οικονομικός διευθυντής, δεν χρειάζεται να κάνεις αυτές τις αυτοματοποιήσεις’». Πάντως, σταδιακά άρχισε να εφαρμόζει λύσεις αυτοματοποίησης στην εταιρεία του για τις εισπράξεις, την τιμολόγηση και το cost & expense report. Στο τέλος, εξοικονομήθηκαν 183 ώρες ανά μήνα και υλοποιήθηκαν 25 διαδικασίες αυτοματοποίησης. Το καινοτόμο σύστημα που σχεδίασε ο ομιλητής ξεκίνησε στην Ελλάδα, υιοθετήθηκε από τις αγορές ΕΜΕΑ της εταιρείας και από εκεί επεκτάθηκε στις υπόλοιπες χώρες όπου δραστηριοποιείται. Εδραιώθηκε κουλτούρα αναθεώρησης διαδικασιών σε όλη την εταιρεία, χωρίς όμως να μειωθεί το προσωπικό.

Ο Οικονομικός Διευθυντής δεν πρέπει να υποτιμά τη διάρκεια ή την ένταση μιας κρίσης

Posted on 24 Οκτωβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Ο Σπύρος Φενερλής μιλά στο FinancePro για τη συμβολή της περιβαλλοντικής βιωσιμότητας στην ανταγωνιστικότητα μιας επιχείρησης, για τις ενέργειες που μπορεί να κάνει ο οικονομικός διευθυντής, προκειμένου να ανταποκριθεί στις νέες απαιτήσεις της θέσης του, αλλά και για το πώς μπορεί ο οικονομικός διευθυντής να στηρίξει τη διεθνή δραστηριότητα μιας εγχώριας επιχείρησης.

Σε συνέχεια της εξαγοράς και της ενοποίησης, προχωρά πλέον και το rebranding της Lamda Hellix σε Digital Realty. Τι προσδοκίες γεννά για το μέλλον αυτό το τελικό βήμα μεταμόρφωσης;

Το rebranding είναι η φυσική κατάληξη μιας ομαδικής δουλειάς που ξεκίνησε μετά την εξαγορά της Lamda Hellix από την Digital Realty, η οποία έλαβε χώρα το τελευταίο τρίμηνο του 2020. Μέσα σε αυτό το χρονικό διάστημα, εγκρίθηκαν από την εταιρεία και υλοποιούνται σταδιακά, μεγάλες επενδύσεις στην Ελλάδα. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτελεί το νέο data center μας Athens-3, η κατασκευή του οποίου άρχισε το 2021 και τέθηκε πρόσφατα σε παραγωγική λειτουργία. Το Athens-3 υποστηρίζει 6,8MW IT φορτίο, καθιστώντας το όχι απλά το μεγαλύτερο στην Ελλάδα, αλλά μεγαλύτερο από άποψη ισχύος, αθροιστικά, από όλα τα data centers που λειτουργούν αυτήν τη στιγμή στη χώρα μας. Ταυτόχρονα, βρίσκονται σε εξέλιξη οι επενδύσεις μας για νέα data centers στο campus μας στο Κορωπί, καθώς και στην Κρήτη. Επίσης, το προσωπικό μας έχει σχεδόν διπλασιαστεί, με την προοπτική να αυξηθεί περαιτέρω μέσα στα επόμενα χρόνια. Ορισμένα στελέχη μας έχουν εμπλακεί σε ευρωπαϊκά έργα της εταιρείας, έχοντας αναλάβει διεθνείς ρόλους, ενδεικτικό της ποιότητας των ανθρώπων που έχουμε στην Ελλάδα.

Επιστρέφοντας, λοιπόν, στο rebranding της Lamda Hellix σε Digital Realty, αυτό έχει καταστεί εφικτό διότι, 2,5 χρόνια μετά την εξαγορά το 2020, έχει επιτευχθεί σε μεγάλο βαθμό η λειτουργική ενοποίηση της εταιρείας με την Digital Realty. Αυτό μας επιτρέπει να συστήσουμε στην ελληνική αγορά την Digital Realty Hellas ως συνέχεια της Lamda Hellix και ισάξιο μέλος του ομίλου. Μια βασική προσδοκία, λοιπόν, είναι η πλήρης ενσωμάτωση σε μία εταιρεία με παρουσία σε έξι ηπείρους και με περισσότερα από 300 data centers σε ολόκληρο τον κόσμο, με τα οφέλη να ξεδιπλώνονται σταδιακά προς τους πελάτες μας, οι οποίοι θα απολαμβάνουν τις ίδιες υπηρεσίες με αυτές των πελατών ενός υπερσύγχρονου data center της Digital Realty στη Νέα Υόρκη ή στο Άμστερνταμ.

Όλα τα παραπάνω δεν θα είχαν μπει σε τροχιά υλοποίησης χωρίς τo έργο που προηγήθηκε της εξαγοράς και υλοποιήθηκε υπό την πολυετή καθοδήγηση του προηγούμενου ιδιοκτήτη. Καθοριστική ήταν και η εμπιστοσύνη με την οποία περιέβαλε από την πρώτη στιγμή ο νέος μέτοχος το υπάρχον management team. Το συγκεκριμένο ήταν και παραμένει ένα από τα κλειδιά για την επιτυχή εκτέλεση του επιχειρησιακού πλάνου της Digital Realty.

Η Digital Realty δίνει μεγάλη έμφαση στην «πράσινη» διάσταση των εγκαταστάσεών της, για παράδειγμα, με τις πιστοποιήσεις LEED. Ως Οικονομικός Διευθυντής, πώς βλέπετε τη σύνδεση της περιβαλλοντικής βιωσιμότητας με την οικονομική λειτουργία και απόδοση μιας επιχείρησης;

Επιτρέψτε μου να ξεκινήσω, αναφέροντας ότι τα data centers είναι ενεργοβόρα, διότι καταναλώνουν ενέργεια, η οποία χρησιμοποιείται κυρίως από τον εξοπλισμό των πελατών τους (π.χ. servers), καθώς και από τον Η/Μ εξοπλισμό υποδομών που υποστηρίζει τη λειτουργία των πληροφοριακών συστημάτων (σύστημα ψύξης, UPS, συστήματα πυρανίχνευσης και υγρανίχνευσης, security κ.λπ.). Παράλληλα, οφείλω να σημειώσω ότι η ενέργεια που καταναλώνει ένα data center είναι χαμηλότερη αυτής που θα κατανάλωναν μικρά επιμέρους data centers που θα κατασκεύαζαν οι πελάτες μας για ιδία χρήση. Αυτό οφείλεται καταρχάς στον σχεδιασμό που έχει προηγηθεί της κατασκευής ενός data center, σε συνέργειες, στην εξειδίκευση που έχουμε πλέον αποκτήσει και σε συνεχόμενες επενδύσεις που λαμβάνουν χώρα και στοχεύουν στην εξοικονόμηση ενέργειας.

Σε τακτικό επίπεδο μετράμε την αποτελεσματικότητα χρήσης ενέργειας μέσω του δείκτη PUE (Power Usage Effectiveness) και οι μηχανικοί μας έχουν συγκεκριμένους μετρήσιμους στόχους, ώστε αυτός να παραμένει σε χαμηλά επίπεδα. Στην περίπτωση των data centers, η περιβαλλοντική βιωσιμότητα, πέρα από στοιχειώδη υποχρέωσή μας προς την ανθρωπότητα, καθιστά την υπηρεσία μας πιο ανταγωνιστική για τους πελάτες μας και το τελευταίο συνδέεται άμεσα με την οικονομική λειτουργία και απόδοση μιας επιχείρησης.

Τέλος, να σημειώσω ότι το 100% της ενέργειας που καταναλώνει η Digital Realty για την τροφοδοσία του ευρωπαϊκού χαρτοφυλακίου της, καθώς και του χαρτοφυλακίου colocation στις ΗΠΑ, συνδυάζεται με πιστοποιητικά 100% ανανεώσιμων πηγών ενέργειας. Η εταιρεία έχει επίσης υπογράψει το European Climate Neutral Data Center Pact, μια πρωτοβουλία αυτορρύθμισης που έχει σχεδιαστεί για να καταστήσει την ευρωπαϊκή βιομηχανία κέντρων δεδομένων κλιματικά ουδέτερη έως το 2030.

Ο Οικονομικός Διευθυντής καλείται σήμερα να είναι μετασχηματιστικός, ευκίνητος, να διοικεί συνεργατικά και με ενσυναίσθηση. Ποιος είναι ο καλύτερος τρόπος ενσωμάτωσης αυτών των νέων απαιτήσεων στον παραδοσιακό του ρόλο;

Υπάρχουν πολλά που θα μπορούσε να κάνει. Το πρώτο που θα πρέπει να αναπτύξει το συντομότερο είναι να μετατραπεί σε «καλό ακροατή». Επίσης, πιστεύω ότι βοηθάει πολύ η καλή επικοινωνία με τις υπόλοιπες διευθύνσεις της εταιρείας. Γενικότερα, η επικοινωνία με διάφορους stakeholders, όπως εργαζόμενους, μετόχους, τράπεζες, προμηθευτές, αλλά ακόμα και πελάτες, είναι προς τη σωστή κατεύθυνση. Θετική επίδραση θα έχει η συμμετοχή του σε σημαντικά έργα που επηρεάζουν όλο τον οργανισμό. Ενδεικτικά αναφέρω την εγκατάσταση ενός νέου ERP, μια εξαγορά κ.λπ.

Η έκθεση σε διεθνείς δραστηριότητες, ένας ρόλος εκτός συνόρων, ή έστω μια τακτική επαφή με ομολόγους του από το εξωτερικό είναι επίσης σημαντική. H εμπειρία σε διάφορους κλάδους της οικονομίας και σε διαφορετικούς ρόλους εντός του finance θα τον βοηθήσουν να προσαρμοστεί στις νέες απαιτήσεις του ρόλου.

Πώς μπορεί ο Οικονομικός Διευθυντής να στηρίξει στρατηγικά την εταιρεία του στις τρέχουσες συνθήκες παρατεταμένης αστάθειας;

Αν θυμάμαι καλά, διάβασα για πρώτη φορά τη λέξη perma-crisis σε κάποιο άρθρο το 2022.

Στην Ευρώπη είχαμε συνηθίσει να ζούμε με την ιδέα ότι τα σύνορα θα παραμείνουν σταθερά και ο πληθωρισμός με τα επιτόκια χαμηλά. Ειδικά για τη χώρα μας, η προηγούμενη δεκαετία ήταν γεμάτη από προκλήσεις και τα τελευταία χρόνια αυτές έχουν αντικατασταθεί από καινούριες.

Οι κρίσεις όμως συνυπάρχουν και με θετικές εξελίξεις. Ενώ λοιπόν θα συμφωνήσω μαζί σας στο ότι υπάρχει γενική αστάθεια, πρέπει να τονίσω ότι δεν επηρεάζονται όλοι αρνητικά ή στον ίδιο βαθμό. Για παράδειγμα, η πανδημία επηρέασε βραχυπρόθεσμα θετικά τα super market, κάποιες εταιρείες πλαστικών και ορισμένες φαρμακευτικές εταιρείες. Την ίδια χρονική περίοδο, βιώσαμε μια στροφή του καταναλωτικού κοινού στις online αγορές. Η ευκαιρία της επιτάχυνσης της ανάπτυξης μέσω του ηλεκτρονικού εμπορίου αξιοποιήθηκε από αρκετές εταιρείες. Αυτό, σε συνδυασμό με τις τεχνολογίες που αναπτύχθηκαν για να υποστηρίξουν την απομακρυσμένη εργασία, ενίσχυσε τη ζήτηση για τις υπηρεσίες που προσφέρουν τα data centers. Παρατηρούμε επίσης στροφή από τη χρήση ορυκτών καυσίμων, ως αποτέλεσμα της ευρύτερης μετάβασης στο Net Zero, καθώς και της κατάστασης στην Ανατολική Ευρώπη.

Ο Οικονομικός Διευθυντής, λοιπόν, πρέπει να ενημερώνεται για τις παγκόσμιες τάσεις όπως τις παραπάνω, να αποφεύγει να υποτιμήσει τη διάρκεια ή την ένταση μιας κρίσης και να προσαρμόζει σε τακτική βάση το βραχυπρόθεσμο οικονομικό πλάνο και την ταμειακή ροή.

Όσο διαρκεί μια κρίση, η χρησιμότητα των οικονομικών σεναρίων θα αυξηθεί και η επανεξέταση της τιμολογιακής πολιτικής θα αποτελεί μέρος της συζήτησης.

Το ίδιο θα ισχύσει και για τις πηγές χρηματοδότησης, ειδικά σε περιβάλλον υψηλών επιτοκίων. Ίσως το πιο βασικό είναι να θυμάται και να υπενθυμίζει ότι οι κρίσεις πολλές φορές οδηγούν σε καινοτομίες, ενώ αποτελούν ευκαιρία για υιοθέτηση καινούριων, πιο αποτελεσματικών συνηθειών.

Η εξωστρέφεια έχει ζωτική σημασία για έναν οργανισμό. Με ποιόν τρόπο μπορεί να ενισχύσει τη διεθνή δραστηριότητα μιας εγχώριας εταιρείας ο Οικονομικός Διευθυντής της;

Πιστεύω ότι αφετηρία για το συγκεκριμένο αποτελεί η ύπαρξη σχέσης εμπιστοσύνης ανάμεσα στον Οικονομικό Διευθυντή και την Εμπορική Διεύθυνση, καθώς το ταξίδι της εξωστρέφειας θα το κάνουν μαζί. Από εκεί και πέρα, η κατανόηση της λειτουργίας της αγοράς, στην οποία απευθύνεται η εταιρεία, θα βοηθήσει τον Οικονομικό Διευθυντή να συνεισφέρει στον ορισμό μετρήσιμων στόχων, την αποτύπωσή τους στο budget και τη μετέπειτα παρακολούθησή τους με τις ανάλογες αναφορές προς τη Διοίκηση. Παράλληλα, θα πρέπει να αντιληφθεί τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται, αλλά και να εντοπίσει τυχόν ρίσκο που συνεπάγεται η εξωστρέφεια, όπως για παράδειγμα Credit risk ή FX risk.

Για το ρίσκο, οφείλει να προτείνει συγκεκριμένες λύσεις για τη διαχείρισή του εμπροσθοβαρώς, ώστε το κόστος τους να αποτελεί μέρος του οικονομικού πλάνου.

Τέλος, εξαιρετικά σημαντικό είναι να αξιολογήσει τις ανάγκες για χρηματοδότηση και να προβλέψει έγκαιρα για την κάλυψή τους.

Πώς βλέπετε να εξελίσσεται η αγορά των data centers τα επόμενα χρόνια;

Τα data centers αποτελούν απαραίτητη υποδομή για την εύρυθμη λειτουργία του Internet, και όλοι μας, χωρίς να το γνωρίζουμε, βασιζόμαστε καθημερινά σε αυτά, όταν χρησιμοποιούμε μια εφαρμογή που είναι cloud-based, ένα μέσο κοινωνικής δικτύωσης, μια συνδρομητική τηλεόραση, το Internet banking μιας τράπεζας και άλλα πολλά. Θα τολμούσα να συγκρίνω τη σημασία τους για το Internet με αυτή που έχει ένα αεροδρόμιο για τον τουρισμό και το εμπόριο.

Οι προβλέψεις μας για τα επόμενα χρόνια δείχνουν αισθητή μεγέθυνση της αγοράς, η οποία αντικατοπτρίζει τις τάσεις του μέλλοντος, όπως την τεχνητή νοημοσύνη (AI), τα Big Data, το Internet of Things (IoT), την αυτόνομη οδήγηση, την ανάπτυξη του cloud, την ψηφιοποίηση του κράτους, την πόντιση νέων καλωδίων με δεδομένα κ.λπ.
Είμαστε λοιπόν ιδιαίτερα αισιόδοξοι για το μέλλον, αναγνωρίζοντας παράλληλα ότι ορισμένες από τις τάσεις που ανέφερα θέλουν χρόνο για να ωριμάσουν και να γίνουν μέρος της καθημερινότητας.

Παραμένουμε πιστοί στο μακροπρόθεσμο όραμά μας, το οποίο είναι να καταστήσουμε την Ελλάδα σύγχρονο ψηφιακό κόμβο.

Καθοριστική η συνδρομή του CFO απέναντι στους νέους κινδύνους

Posted on 24 Οκτωβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Κάθε εποχή φέρνει μαζί της συνδυασμό κινδύνων και ευκαιριών, αλλά μερικές φορές το μείγμα μπορεί να είναι απρόβλεπτο. Η συνταγή για την επιβίωση και εξέλιξη σε τέτοιες συνθήκες έγκειται στον έγκαιρο εντοπισμό, την έγκυρη αναγνώριση και την ενδεδειγμένη διαχείριση των φαινομένων αυτών.

Η διάσημη φράση, που συνήθως αποδίδεται στον βρετανό περιηγητή και συγγραφέα Alfred Wainwright, «Δεν υπάρχει κακός καιρός, μόνο ακατάλληλη ενδυμασία», θα μπορούσε να βρει εφαρμογή και στο σύγχρονο, σύνθετο και παγκοσμιοποιημένο επιχειρηματικό περιβάλλον.

Η κατάλληλη «ενδυμασία» ενός οργανισμού σήμερα, περιλαμβάνει τη σωστή διάρθρωση και λειτουργία ομάδων εσωτερικού ελέγχου και κανονιστικής συμμόρφωσης, οι οποίες συμβάλλουν στην πρόγνωση κινδύνων και, με τη στενή συνεργασία του Οικονομικού Διευθυντή, στηρίζουν την εταιρική διακυβέρνηση, ευθυγραμμίζονται με τους εταιρικούς στόχους και βελτιώνουν τις πιθανότητες βιωσιμότητας μιας επιχείρησης.

Απαιτείται ανοιχτή επικοινωνία και συνεργασία του CFO με τη διοίκηση
Η συμμετοχή του Οικονομικού Διευθυντή στη διαχείριση κινδύνων θεωρείται δεδομένη. Η αποτελεσματική πρόβλεψη, διαχείριση, αντιμετώπιση και πρόληψη των ρίσκων, στα οποία ενδέχεται να εκτεθεί μια επιχείρηση, μπορεί να συμβάλει στη διασφάλιση της ανταγωνιστικότητας, της βιωσιμότητας και της κερδοφορίας της.
Σύμφωνα με τον Άκη Γεωργόπουλο, Partner, Audit & Assurance Leader στην Deloitte, «Ο CFO, ως μέλος της ανώτερης διοίκησης, έχει ασφαλώς, μεταξύ άλλων, και την ευθύνη της ενεργούς δομικής συμμετοχής στην οργανική διαχείριση «πρώτης γραμμής» κινδύνων, μεταξύ των οποίων και τα πολύ σημαντικά παραπάνω θέματα.

Σε στρατηγικό επίπεδο, θα έλεγα ότι η μεγαλύτερη πρόκληση των καιρών είναι η κατακλυσμιαία εξέλιξη της τεχνολογίας, περιλαμβανομένης και της τεχνητής νοημοσύνης (ΑΙ) και η τάση για αυξανόμενη αδυναμία προβλεψιμότητας, πράγμα που επιβάλλει άμεση αναπροσαρμογή του επιχειρηματικού μοντέλου κάθε οργανισμού και ανανέωση στρατηγικών, όποτε απαιτείται. Αυτό θα προκύψει μέσω στενής συλλογικής συνεργασίας μεταξύ του CFO με τον CEO, CSO, COO, CRO κ.ο.κ., αναλόγως του κλάδου όπου δραστηριοποιείται ο οργανισμός, της οργανωτικής δομής του, αλλά και των αγορών στις οποίες απευθύνεται. Εκτός των ανωτέρω, άλλοι ενδεικτικοί κίνδυνοι μπορεί να είναι τα αυξανόμενα επιτόκια, οι πληθωριστικές πιέσεις, η διατάραξη της εφοδιαστικής αλυσίδας κ.λπ. Συνεπώς ο CFO, σε συνεργασία με τα άλλα επιτελικά στελέχη του οργανισμού, καλείται να υποστηρίξει το στρατηγικό όραμα της ανώτερης διοίκησης, αντιμετωπίζοντας αποτελεσματικά τις προκλήσεις που παρουσιάζονται, προτείνοντας έγκαιρα λύσεις και πολιτικές που θα υποστηρίξουν τους παραπάνω στόχους.»

**Άγγελος Κ. Διονυσόπουλος**
Ορκωτός Ελεγκτής Λογιστής, ΣΟΛ Crowe, Μέλος Εποπτικού Συμβουλίου ΣΟΕΛ
«Με την ορθή διαχείριση των κινδύνων ενισχύεται, εκτός των άλλων, και η κερδοφορία και κατ’ επέκταση η ανταγωνιστικότητα της εταιρείας»

Ο CFO πρέπει να στηρίζει το έργο της Μονάδας Διαχείρισης Κινδύνων
Όπως εξηγεί ο Άγγελος Κ. Διονυσόπουλος, Ορκωτός Ελεγκτής Λογιστής, ΣΟΛ Crowe και Μέλος Εποπτικού Συμβουλίου ΣΟΕΛ, «η Μονάδα Διαχείρισης Κινδύνων μιας εταιρείας έχει ως σκοπό, μέσω κατάλληλων και αποτελεσματικών πολιτικών και διαδικασιών, να βοηθά το Διοικητικό Συμβούλιο στην αναγνώριση, αξιολόγηση και διαχείριση των σημαντικών κινδύνων που συνδέονται με την επιχειρηματική δραστηριότητα και λειτουργία της εταιρείας. Ο CFO, που είναι ο επικεφαλής των οικονομικών υπηρεσιών της εταιρείας, με μεγάλη γνώση και εμπειρία στις δραστηριότητές της, πρέπει να βοηθά το έργο της Μονάδας Διαχείρισης Κινδύνων.

Ειδικότερα, ο CFO πρέπει να συμμετέχει στο έργο:

α. Αναγνώρισης και αξιολόγησης κάθε μορφής κινδύνων που μπορεί να αναλάβει η εταιρεία (διαβάθμιση κινδύνων, πιθανότητα επέλευσής τους, δυνητική επίπτωση στην εταιρεία κ.λπ.). Με την αξιολόγηση αυτή προστατεύεται η εταιρεία από διαφόρους κινδύνους που μπορεί να δημιουργήσουν ουσιώδη αμφιβολία για τη βιωσιμότητά της.

β. Διαχείρισης και ανταπόκρισης της εταιρείας στους κινδύνους (λήψη κατάλληλων μέτρων για τη διαχείριση των κινδύνων, αξιολόγηση κόστους-οφέλους από την εφαρμογή των μέτρων, αποδοχή κινδύνων, αποφυγή κινδύνων, μείωση κινδύνων, μεταβίβαση κινδύνων κ.λπ.). Με την ορθή διαχείριση των κινδύνων ενισχύεται, εκτός των άλλων, και η κερδοφορία και κατ’ επέκταση η ανταγωνιστικότητα της εταιρείας.

γ. Παρακολούθησης και εξέλιξης των κινδύνων (επανεξέταση και επαναξιολόγηση των κινδύνων κ.λπ.).
Βάσει των ανωτέρω είναι προφανές ότι η συμμετοχή του CFO στο έργο της Μονάδας Διαχείρισης Κινδύνων συμβάλλει στη διασφάλιση και προστασία της ανταγωνιστικότητας, βιωσιμότητας και κερδοφορίας της εταιρείας.»

**Καθ. Δημήτρης Καινούργιος**
Διευθυντής ΠΜΣ στην Εφαρμοσμένη Διαχείριση Κινδύνων, Διευθυντής ΚΕΜΕΧ, ΕΚΠΑ
«Η συμμόρφωση με τους κανονισμούς μπορεί να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για την εκμετάλλευση νέων αγορών και επενδύσεων που απαιτούν υψηλά πρότυπα συμμόρφωσης»

Η δημιουργία σεναρίων κινδύνων βοηθά στην προετοιμασία της εταιρικής στρατηγικής
Ο Δημήτρης Καινούργιος, Καθηγητής Χρηματοοικονομικής στο Τμήμα Οικονομικών Επιστημών του ΕΚΠΑ, Διευθυντής του Προγράμματος Μεταπτυχιακών Σπουδών στην Εφαρμοσμένη Διαχείριση Κινδύνων και του ΚΕΜΕΧ του ΕΚΠΑ, υποστηρίζει ότι «η συμμετοχή του CFO στη διαχείριση των κινδύνων θεωρείται δεδομένη, καθώς μπορεί να συμβάλει ενεργά στην ανάπτυξη της εταιρικής στρατηγικής διαχείρισης κινδύνων που θα ευθυγραμμίζεται με τους στόχους της επιχείρησης και θα ενσωματώνει την ανταγωνιστικότητα και τη βιωσιμότητα.

Η ουσιαστική συνεργασία του CFO με την ευρύτερη ομάδα της Διοίκησης της επιχείρησης οφείλει να οδηγήσει στη δημιουργία διάφορων σεναρίων κινδύνων και επιπτώσεων, ώστε να είναι προετοιμασμένη η εταιρική στρατηγική για διάφορες πιθανές καταστάσεις. Ο CFO μπορεί να παρακολουθεί στενά τα αποτελέσματα των κινδύνων που αντιμετωπίζει η επιχείρηση, χρησιμοποιώντας κατάλληλους δείκτες απόδοσης (KPIs) και κινδύνου (KRIs) μέσα από εξειδικευμένες μετρήσεις κινδύνου/απόδοσης. Ο συνδυασμός της χρηματοοικονομικής εμπειρίας του CFO με την κατανόηση των κινδύνων της επιχείρησης του δίνει την ευχέρεια της επιλογής και χρήσης χρηματοοικονομικών εργαλείων, όπως ασφαλίσεις των κινδύνων, παράγωγα προϊόντα, και στοχευμένες επενδύσεις για την αντιμετώπιση κινδύνων που επηρεάζουν τη ρευστότητα, τα κέρδη και τη χρηματοοικονομική σταθερότητα της επιχείρησης.»

**Κωνσταντίνος Σταμέλος**
Audit Director, RSM Greece
«Η έγκαιρη και ολοκληρωμένη ανάλυση κινδύνων μπορεί να προβλέψει τις επιπτώσεις τους στην ανταγωνιστικότητα, τη βιωσιμότητα, την κερδοφορία και την επίτευξη των στόχων, βασιζόμενη σε δεδομένα από προηγούμενες καταστάσεις»

Η γνώση της επιχειρηματικής στρατηγικής, καίρια για την αξιολόγηση κινδύνων
«Ο ρόλος του CFO στη διαχείριση κινδύνων είναι κρίσιμος», υποστηρίζει ο Κωνσταντίνος Σταμέλος, Audit Director της RSM Greece, ο οποίος παραθέτει την άποψη ότι ο Οικονομικός Διευθυντής: «Έχοντας ως βάση την εμπειρία και την ορθή κατανόηση της επιχειρηματικής στρατηγικής, μπορεί να αξιολογήσει, να διαχειριστεί και να μειώσει τους κινδύνους. Η έγκαιρη και ολοκληρωμένη ανάλυση κινδύνων μπορεί να προβλέψει τις επιπτώσεις τους στην ανταγωνιστικότητα, τη βιωσιμότητα, την κερδοφορία και την επίτευξη των στρατηγικών στόχων, βασιζόμενη σε δεδομένα, στατιστικές, καθώς και σε εκτιμήσεις-εμπειρίες από προηγούμενες καταστάσεις. Εξαιρετικά σημαντική, βέβαια, είναι η συνεχής επικοινωνία με όλα τα στελέχη του οργανισμού για τη λήψη και ανάλυση πληροφόρησης, και η συνεργασία με τη Διοίκηση για την άμεση ανταπόκριση. Παράλληλα, σε συνεργασία με εξωτερικούς συμβούλους, ο CFO μπορεί να λάβει εξειδικευμένες συμβουλές από την αγορά, να σχεδιάσει και να υλοποιήσει βέλτιστες πρακτικές που ανταποκρίνονται στις απαιτήσεις του σύγχρονου επιχειρηματικού περιβάλλοντος.»

**Ιωάννης Φίλος**
Καθηγητής Ελεγκτικής-Διεθνών Προτύπων, Πάντειο Πανεπιστήμιο
«Η Μονάδα Εσωτερικού Ελέγχου, με τον διπλό ρόλο της διαβεβαίωσης και της συμβουλευτικής υποστήριξης (πρέπει να) έχει την ανεξαρτησία της, ως αναφερόμενη στην Επιτροπή Ελέγχου/ΔΣ»

Το θεμέλιο για την επιτυχή διαχείριση κινδύνων
Ο Ιωάννης Φίλος, Καθηγητής Ελεγκτικής-Διεθνών Προτύπων στο Πάντειο Πανεπιστήμιο, εξηγεί ότι η συμβολή του CFO πρέπει να περιλαμβάνει:

(α) Μελέτη στοιχείων κλάδου/ων δραστηριοποίησης σε επίπεδο αγοράς (μέσες επενδύσεις, αποδόσεις, τάσεις, στοιχεία ηγετών αγοράς και βασικών ανταγωνιστών). Ενδεχομένως εκτίμηση κινδύνων και συναφών κλάδων όπου τυχόν αξιολογείται επέκταση της εταιρείας, εκμεταλλευόμενη οικονομίες κλίμακας, όπως υφιστάμενα κανάλια διανομής.

(β) Μελέτη και αξιολόγηση κοστολογικών στοιχείων και τιμολογιακής πολιτικής (εξετάζοντας και διαφορετικές κοστολογικές μεθόδους, π.χ. πλήρους κόστους ή οριακής κοστολόγησης).

(γ) Λειτουργώντας (εξ ορισμού) ως σύμβουλος/συνεργάτης της ανώτατης διοίκησης, ο CFO έχει κομβικό ρόλο στην ανάπτυξη των προϋπολογισμών και τη συνεχή παρακολούθηση της εξέλιξής τους, υπό το πρίσμα μάλιστα της εξέτασης της πολιτικής και των δράσεων των βασικών ανταγωνιστών του κλάδου (π.χ. τράπεζες, τηλεπικοινωνίες, ασφαλιστική αγορά, supermarkets κ.λπ.), στοχεύοντας στη μεγαλύτερη δυνατή ικανοποίηση των πελατών και προσέλκυση νέων.

Εν κατακλείδι, η πληρότητα του Συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου, σχετικά με τα (α), (β), (γ) ανωτέρω, αλλά και με τις λοιπές δραστηριότητες (προμήθειες, παραγωγή, πωλήσεις, εφοδιαστική αλυσίδα, διαχείριση ανθρώπινων πόρων), αποτελεί θεμέλιο της επιτυχούς διαχείρισης κινδύνων.»

Τάσεις και προϋποθέσεις για την εύρυθμη λειτουργία του εσωτερικού ελέγχου
Σε πρόσφατη ανάρτησή μας στη σελίδα του FinancePro στο LinkedIn, καλέσαμε τα οικονομικά στελέχη να μάς πουν ποιον από τους παρακάτω θεωρούν ως πλέον καθοριστικό παράγοντα για τη σωστή λειτουργία της ομάδας εσωτερικού ελέγχου και διασφάλισης ποιότητας:
1. Ανεξαρτησία 2. Στήριξη από τη διοίκηση 3. Καταρτισμένο προσωπικό 4. Τεχνολογικά εφόδια.

Στην ψηφοφορία μετείχαν 34 στελέχη. Τα 15 εξ αυτών (44%) επέλεξαν την απάντηση 1, αναδεικνύοντας την ανεξαρτησία ως το πιο σημαντικό στοιχείο για την εύρυθμη λειτουργία μιας ομάδας audit/assurance. Από 9 στελέχη ψήφισαν τις απαντήσεις 2 και 3 (26% έκαστη) και 1 στέλεχος (3%) πρόκρινε τα τεχνολογικά εφόδια.

Σύμφωνα με την έρευνα της Protiviti «Internal Auditing Around The World 2023», σημαντική τάση, η οποία, μάλιστα, συνεχώς ενισχύεται, αποτελεί η αλλαγή νοοτροπίας σε πολλές εταιρείες: όλο και περισσότερο βλέπουν τη μονάδα εσωτερικού ελέγχου ως στρατηγικό και αξιόπιστο σύμβουλο που προσδίδει αξία στην επιχείρηση, όχι μόνο από την πλευρά της θέσης και της εξειδίκευσής της, αλλά και για την ανεξαρτησία και αντικειμενικότητά της.

Η ίδια έρευνα έδειξε ότι πολλές ομάδες εσωτερικού ελέγχου ασπάζονται ήδη τη χρήση τεχνολογικών εργαλείων, και σκοπεύουν να επιταχύνουν την υιοθέτησή τους, ενώ παράλληλα, εστιάζουν και στον εμπλουτισμό δεξιοτήτων.

Επενδύουν σε εξειδίκευση, προσλαμβάνοντας, για παράδειγμα, στελέχη που μπορεί να μην έχουν εμπειρία στον εσωτερικό έλεγχο, αλλά διαθέτουν βαθιά γνώση σε συγκεκριμένους τομείς ή κλάδους, ώστε να καταστεί πιο ολοκληρωμένη και διαφοροποιημένη η σύνθεση της ομάδας. Άλλο σημαντικό εύρημα ήταν ότι αποτελεί προτεραιότητα η βελτίωση της ποιότητας και επιρροής της επικοινωνίας του εσωτερικού ελέγχου, διατηρώντας, για παράδειγμα, ανοιχτό διάλογο με τα ενδιαφερόμενα μέρη και οικοδομώντας σχέσεις εντός της εταιρείας.

Η ανεξάρτητη λειτουργία του IA, βοηθά να εντοπιστούν τομείς βελτίωσης
«Ο εσωτερικός έλεγχος και η κανονιστική συμμόρφωση είναι δύο κρίσιμες λειτουργίες για κάθε εταιρεία που θέλει να παραμείνει κερδοφόρα και ανταγωνιστική», σχολιάζει ο Δημήτρης Καινούργιος και συνεχίζει: «Μπορούν να βοηθήσουν την εκάστοτε εταιρεία να αναγνωρίζει ευκαιρίες που προκύπτουν από την αποτελεσματική λειτουργία της και την τήρηση των σχετικών κανονισμών. Αυτό μπορεί να γίνει μέσω της παροχής εξειδικευμένων συμβουλών για τη στρατηγική και τις διαδικασίες της εταιρείας, τη διενέργεια επισταμένων και συστηματικών ελέγχων για την εξασφάλιση της συμμόρφωσης με τους κανονισμούς και τη διασφάλιση της αποτελεσματικής διαχείρισης των κινδύνων. Η συμμόρφωση με τους κανονισμούς μπορεί να δημιουργήσει τις προϋποθέσεις για την εκμετάλλευση νέων αγορών, συνεργασιών και επενδύσεων που απαιτούν υψηλά πρότυπα συμμόρφωσης. Παράλληλα, ο εσωτερικός έλεγχος, όταν λειτουργεί ανεξάρτητα και αποτελεσματικά, είναι σε θέση να αποκαλύπτει περιοχές που μπορούν να βελτιωθούν, βοηθώντας την εταιρεία να εντοπίζει τρόπους για την αξιοποίηση ευκαιριών και νέων προοπτικών. Η χρησιμότητα των δύο αυτών λειτουργιών αναδεικνύεται πλέον και σε φορείς/οργανισμούς στον στενό και ευρύτερο δημόσιο τομέα.»

Ο εσωτερικός έλεγχος μπορεί να σχεδιαστεί γύρω από τους στρατηγικούς στόχους
Εκτός από τους τομείς βελτίωσης, ο εσωτερικός έλεγχος εντοπίζει και τις κερκόπορτες, ενώ, αν ευθυγραμμιστεί προς τους εταιρικούς στόχους, μπορεί να αποκρούσει και τις πιο άμεσες απειλές. Ο Κωνσταντίνος Σταμέλος αναφέρει σχετικά: «Μέσω της εμπειρίας μας θεωρούμε βασική αρχή την εναρμόνιση του εσωτερικού ελέγχου και της κανονιστικής συμμόρφωσης με τη στρατηγική και τις αξίες της εταιρείας ως ζωτικής σημασίας για τη δημιουργία ουσιαστικών ευκαιριών. Μέσω του εσωτερικού ελέγχου, μπορούν να εντοπιστούν αδυναμίες και ευπάθειες στις διαδικασίες και τα συστήματα της επιχείρησης που μπορεί να προκαλέσουν κινδύνους. Ο εσωτερικός έλεγχος μπορεί να σχεδιαστεί γύρω από τους στρατηγικούς στόχους, εστιάζοντας στους κινδύνους που απειλούν την επίτευξή τους. Ταυτόχρονα, η κανονιστική συμμόρφωση πρέπει να ενσωματωθεί στη στρατηγική, ώστε να διασφαλιστεί ότι οι ενέργειες είναι σύμφωνες με τις αξίες και τις πρακτικές της εταιρείας. Με αυτόν τον τρόπο, αξιοποιούμε την προσαρμογή στα νέα δεδομένα ως εργαλείο θωράκισης, μέσω του οποίου η εταιρεία μπορεί να προστατευθεί και να αντιμετωπίσει αποτελεσματικά τους κινδύνους. Παράλληλα, η επιχείρηση μπορεί να εκμεταλλευτεί τις ευκαιρίες που είναι συμβατές με την πορεία και τις αξίες της, δημιουργώντας ένα περιβάλλον που υποστηρίζει την επιτυχία και την ανάπτυξη.»

Ασφαλής από κινδύνους, ο οργανισμός μπορεί να αξιοποιήσει τις ευκαιρίες που παρουσιάζονται
«Οι μεγάλες σύγχρονες εταιρείες, για τη διασφάλιση των συμφερόντων τους, πρέπει να διαθέτουν επαρκές και αποτελεσματικό σύστημα εσωτερικού ελέγχου, δηλαδή να έχουν υιοθετήσει και να εφαρμόζουν κανόνες και διαδικασίες, μέτρα και ελέγχους», υποστηρίζει ο Άγγελος Κ. Διονυσόπουλος, ο οποίος επισημαίνει «ότι οι προαναφερόμενοι κανόνες, διαδικασίες και έλεγχοι θωρακίζουν την εταιρεία και συνήθως αποτρέπουν τη διάπραξη κάποιας απάτης ή επιζήμιων ενεργειών ή, αν διαπραχθούν, εντοπίζονται εγκαίρως. Η υιοθέτηση και εφαρμογή ενός επαρκούς και αποτελεσματικού συστήματος εσωτερικού ελέγχου είναι ευθύνη της Διοίκησης της εταιρείας και αποβλέπει, εκτός των άλλων, στην επίτευξη των κατωτέρω στόχων:

α. Στη συνεπή υλοποίηση της επιχειρησιακής στρατηγικής με την αποτελεσματική χρήση των διαθέσιμων πόρων.

β. Στη βελτίωση της αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας της εταιρείας.

γ. Στη διασφάλιση της πληρότητας και της αξιοπιστίας των στοιχείων και πληροφοριών που απαιτούνται για την ακριβή και έγκαιρη κατάρτιση των οικονομικών καταστάσεων.

Επίσης, οι μεγάλες και σύγχρονες εταιρείες διαθέτουν και Μονάδα Κανονιστικής Συμμόρφωσης, η οποία, με την εφαρμογή κατάλληλων διαδικασιών, διαχειρίζεται τους κινδύνους που προκύπτουν από τη μη συμμόρφωση με το νομοθετικό και κανονιστικό πλαίσιο και τους εσωτερικούς κανονισμούς της εταιρείας. Η Μονάδα αυτή μεριμνά για την εφαρμογή κατάλληλων διαδικασιών για την πλήρη και διαρκή τήρηση του κανονιστικού πλαισίου. Οι διαδικασίες αυτές, καθώς και οι αντίστοιχες διαδικασίες εσωτερικού ελέγχου θωρακίζουν την εταιρεία από διαφόρους κινδύνους και συνεπώς παρέχεται η δυνατότητα να αξιοποιηθούν νέες ευκαιρίες.»

Κλειδί, ο συνδυασμός πρόληψης και καταστολής
Υιοθετώντας σφαιρική προσέγγιση, ο εσωτερικός έλεγχος και η κανονιστική συμμόρφωση μπορούν να θωρακίσουν την εταιρεία απέναντι στους κινδύνους του σύγχρονου επιχειρηματικού περιβάλλοντος, με τακτικά αναβαθμιζόμενους μηχανισμούς.

**Άκης Γεωργόπουλος**
Partner, Audit & Assurance Leader, Deloitte
«Ο εσωτερικός έλεγχος και η εποπτεύουσα επιτροπή του ΔΣ, καθώς και η κανονιστική συμμόρφωση, οφείλουν να αντιλαμβάνονται τις στρατηγικές της ανώτερης διοίκησης και να προσφέρουν ρεαλιστικές προτάσεις για την επίτευξη των στόχων»

Όπως αναφέρει ο Άκης Γεωργόπουλος: «Κατά τη γνώμη μου, ο εσωτερικός έλεγχος και η εποπτεύουσα επιτροπή του ΔΣ, καθώς και η κανονιστική συμμόρφωση, οφείλουν ως λειτουργίες να αντιλαμβάνονται και να παρακολουθούν οργανικά και συγκροτημένα τις στρατηγικές και τακτικές επιλογές της ανώτερης διοίκησης των εταιρειών. Θα πρέπει να είναι σε θέση να προσφέρουν στη διοίκηση παραγωγικές και ρεαλιστικές προτάσεις για την επίτευξη των στόχων της και την έγκαιρη αξιοποίηση ευκαιριών, χρησιμοποιώντας ένα πλέγμα μηχανισμών και πολιτικών εσωτερικής ασφαλείας, τόσο προληπτικού, όσο και κατασταλτικού χαρακτήρα, που σε δυναμική βάση πρέπει να επικαιροποιούν ή/και να αναπτύσσουν.»

Η ορθολογική οργανωτική δομή ως γραμμή άμυνας
«Πριν τη λειτουργία των (α) Μονάδας Κανονιστικής Συμμόρφωσης και (β) Μονάδας Εσωτερικού Ελέγχου (internal audit) -από πλευράς Συστήματος Εσωτερικού Ελέγχου (Internal Controls System)- υπάρχουν και λειτουργούν ως «γραμμή άμυνας» η ορθολογική οργανωτική δομή και η αποτελεσματική λειτουργία όλων των δραστηριοτήτων ενός οργανισμού», εξηγεί ο Ιωάννης Φίλος, και αναφέρει σχετικά: «Στη δομή αυτή μάλιστα ενδείκνυται και ενίοτε απαιτείται η λειτουργία και μονάδας Κινδύνων, η οποία αναφέρεται στην ανώτατη εκτελεστική διοίκηση.

Η Μονάδα Κανονιστικής Συμμόρφωσης έχει ως ευθύνη αφενός τη συμμετοχή στην οργάνωση κατάλληλων σχετικών εσωτερικών διαδικασιών, εγγράφων, συστήματος εξουσιοδοτήσεων κ.λπ. και αφετέρου την παροχή εύλογης διαβεβαίωσης ότι ο οργανισμός ανταποκρίνεται στις υποχρεώσεις του, όπως αυτές καθορίζονται από το νομικό/κανονιστικό πλαίσιο (συμπεριλαμβανομένης της νομοθεσίας περί GDPR), αλλά και στις εσωτερικά διαμορφωμένες και εγκεκριμένες από τη διοίκηση πρακτικές, όπως π.χ. Κώδικας Δεοντολογίας, δεσμεύσεις ESG κ.λπ.).

Η Μονάδα Εσωτερικού Ελέγχου, έχουσα εξ ορισμού διπλό ρόλο, αυτόν της διαβεβαίωσης και αυτόν της συμβουλευτικής υποστήριξης (πρέπει να) έχει ως βασικό όπλο την «ανεξαρτησία» της, ως υποστηριζόμενη και αναφερόμενη στην Επιτροπή Ελέγχου/Διοικητικό Συμβούλιο. Η κατάλληλη στελέχωση και η συνεχής εκπαίδευση των ανωτέρω μονάδων, αποτελεί την καλύτερη εγγύηση αντιμετώπισης νέων κινδύνων και αξιολόγησης νέων ευκαιριών.»

Αισιόδοξοι για την οικονομία και για τις προοπτικές των οργανισμών τους οι αμερικανοί CFOs

Posted on 24 Οκτωβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Στην έρευνα, η οποία αφορά το γ’ τρίμηνο 2023, απάντησαν 116 CFOs, από τις ΗΠΑ, τον Καναδά και το Μεξικό, κατά πλειοψηφία από εταιρείες με ετήσια έσοδα μεγαλύτερα του 1 δισ. δολαρίων. Προκύπτει θετική χροιά στις απόψεις των CFOs για την οικονομία της Βόρειας Αμερικής, αλλά και για τις προοπτικές των εταιρειών τους. Οι CFOs εκφράζουν ενδιαφέρον για τις πιθανές χρήσεις και τα οφέλη της γενετικής Τεχνητής Νοημοσύνης (GenAI), μολονότι δεν σκοπεύουν να προβούν σε μεγάλες δαπάνες σχετικά, ενώ παράλληλα βλέπουν εμπόδια στην εφαρμογή της εν λόγω τεχνολογίας. Τα στελέχη, αυτό το τρίμηνο, εκφράζουν ενισχυμένες προσδοκίες για ετήσια ανάπτυξη σε έσοδα, κέρδη και προσλήψεις, αλλά μειωμένες προσδοκίες για μερίσματα, επενδύσεις και μισθούς. Σύμφωνα με τη συμβουλευτική εταιρεία, η οικονομία, τα τελευταία έτη, μοιάζει με λαβύρινθο, αλλά οι CFOs δεν μπορούν να επιτρέψουν στην περιπλοκότητα αυτή να τούς απομονώσει από το περιβάλλον, στο οποίο λειτουργούν οι εταιρείες τους. Η αισιοδοξία που εκφράζουν, λοιπόν, φαίνεται πως δεν αντανακλά απλώς την ανάγκη να εστιάσουν στα θετικά σημεία, αλλά και την ανάγκη να ανακαλύψουν νέες οδούς.

Τί λένε για τις διεθνείς αγορές, για τις εταιρείες τους και για την ανάληψη ρίσκου
Οι CFOs, σε ποσοστό 57%, βελτίωσαν σημαντικά τις εκτιμήσεις τους για τις τρέχουσες οικονομικές συνθήκες στη Β. Αμερική, χαρακτηρίζοντάς τες καλές ή πολύ καλές, σε σχέση με 34% το β’ τρίμηνο του 2023. Σε ποσοστό 46% αναμένουν ότι οι συνθήκες θα βελτιωθούν σε έναν χρόνο, από 34% το προηγούμενο τρίμηνο. Ανεβασμένα είναι τα αντίστοιχα ποσοστά για την οικονομία της Ευρώπης: 11% θεωρεί τις συνθήκες καλές ή πολύ καλές (από 8%) και 29% αναμένει βελτίωση σε ένα έτος (από 15%). Αντιθέτως, για την οικονομία της Κίνας, οι βορειοαμερικανοί οικονομικοί διευθυντές έχουν λιγότερο θετικές απόψεις και προσδοκίες: μόλις 8% (από 17% το β’ τρίμηνο) θεωρεί τις οικονομικές συνθήκες στη χώρα καλές και 20% (από 30%) θεωρεί ότι θα βελτιωθούν σε ένα έτος.

Αναφορικά με τις προοπτικές των εταιρειών όπου απασχολούνται, εκφράζουν πολύ μεγαλύτερη αισιοδοξία, με βαθμολογία +22, από +6 το προηγηθέν τρίμηνο. Αυτό είναι το υψηλότερο επίπεδο που έχει καταγραφεί από το δ’ τρίμηνο 2021.

Το ποσοστό των CFOs που αισθάνεται πιο αισιόδοξο για τις οικονομικές προοπτικές της εταιρείας του ανέβηκε στο 41% από 30% το β’ τρίμηνο του 2023, ενώ το ποσοστό που εκφράζει μεγαλύτερη απαισιοδοξία έπεσε στο 19%, από 24%.

Μεγαλύτερες είναι οι προσδοκίες τους για ετήσια ανάπτυξη εσόδων, κερδών και εγχώριων προσλήψεων, αλλά μικρότερες για τις επενδύσεις, τα μερίσματα και τους εγχώριους μισθούς. Τη μεγαλύτερη αύξηση σημειώνουν οι προσδοκίες τους για τα κέρδη: 8,3% το γ’ τρίμηνο, από 4,4% το β’ τρίμηνο.

Σε ποσοστό 41%, οι CFOs δήλωσαν ότι είναι καλή περίοδος τώρα για ανάληψη μεγαλύτερου ρίσκου, σε αντιδιαστολή με το 59% που διαφωνεί, πιθανώς λόγω των επίμονων κινδύνων που σχετίζονται με τη γεωπολιτική, τις μακροοικονομικές εξελίξεις και τα ζητήματα ανθρώπινου δυναμικού.

Μεγάλος κίνδυνος η έλλειψη ταλέντου
Η διαθεσιμότητα και διακράτηση ταλέντου καταλαμβάνει την 1η θέση στον κατάλογο με τα πιο ανησυχητικά εσωτερικά ρίσκα, και ακολουθούν η υλοποίηση και προτεραιοποίηση των επιχειρηματικών στρατηγικών, η καινοτομία και η ανάπτυξη, τα δεδομένα και η τεχνολογία. Τον κατάλογο συμπληρώνουν η δέσμευση των εργαζομένων (engagement), το ηθικό τους και η διαχείριση κόστους, οι δυσκολίες κατά τη μετάβαση από την υβριδική μορφή εργασίας σε on-site εργασία και η δυσκολία συγκράτησης του κόστους σε συνθήκες υψηλού πληθωρισμού.

Στο μέτωπο των εξωτερικών κινδύνων, γεωπολιτική, πολιτικές και κανονισμοί ξεχωρίζουν, ενώ τα επιτόκια και ο πληθωρισμός επιμένουν, ως σημαντικότεροι κίνδυνοι. Ακολουθούν η καταναλωτική συμπεριφορά και δαπάνη, η πιθανότητα ύφεσης, οι κεφαλαιαγορές, ο ανταγωνισμός, η κυβερνοασφάλεια και οι προκλήσεις που σχετίζονται με την εφοδιαστική αλυσίδα.

Πώς βλέπουν τη γενετική ΤΝ
Η έρευνα CFO Signals για το γ’ τρίμηνο του 2023 ξεχωρίζει ως θέμα ειδικού ενδιαφέροντος τη γενετική ΤΝ και εστιάζει στις απόψεις των CFOs για τη σχετική τεχνολογία – επισημαίνεται ότι το 42% των οργανισμών των CFOs που έλαβαν μέρος στην έρευνα, δοκιμάζει την τεχνολογία αυτή, ενώ 15% την ενσωματώνει στην επιχειρηματική στρατηγική του.

Για σχεδόν 25% των ερωτηθέντων, η GenAI είναι σημαντική για την επίτευξη της επιχειρηματικής στρατηγικής τους, πάνω από το ένα τρίτο ακόμη δεν έχει σχηματίσει σχετική άποψη, ενώ ποσοστό 42% δεν τη θεωρεί καθολικά σημαντική.

Όσον αφορά τις μεγαλύτερες απειλές που σχετίζονται με την GenAI, περισσότεροι από τους μισούς οικονομικούς διευθυντές αναφέρουν τις επιπτώσεις στο ρίσκο και τον εσωτερικό έλεγχο, τις ανάγκες σε υποδομές και τεχνολογία data, καθώς και τις ανάγκες σε επένδυση. Οι απαιτήσεις σε επίπεδο διακυβέρνησης, τα ηθικά ζητήματα και οι πιθανές νομικές επιπτώσεις επίσης αποτελούν σημαντικές ανησυχίες, αλλά σε μικρότερο βαθμό, ενώ στις απαντήσεις που δόθηκαν περιλαμβάνονται επίσης η ακρίβεια και ποιότητα του προϊόντος που παράγει η GenAI, καθώς και η προστασία δεδομένων κατά τη χρήση της.

Πριν καταλήξουν σε απόφαση, πάντως, οι CFOs θέλουν να δουν περιπτώσεις χρήσης, εκτιμήσεις κόστους, οφέλους και απόδοσης, καλύτερη κατανόηση των κινδύνων και των περιορισμών, αλλά και περισσότερες πληροφορίες σχετικά με τις δυνατότητες της νέας αυτής τεχνολογίας.

Οφέλη και εμπόδια
Η μείωση κόστους, η καλύτερη εμπειρία πελάτη/καταναλωτή και τα μεγαλύτερα περιθώρια είναι τα τρία κορυφαία οφέλη που ελπίζουν να αποκομίσουν από την υιοθέτηση της GenAI. Άλλα επιθυμητά οφέλη είναι η δυνατότητα να αναπτύξουν νέα capabilities, υπηρεσίες ή προϊόντα, η βελτίωση της ακρίβειας προβλέψεων και ο σχεδιασμός σεναρίων.

Ως πλέον υποσχόμενες χρήσεις της GenAI για τις λειτουργίες του finance, συχνότερα αναφέρουν τις βελτιώσεις στον σχεδιασμό, την πρόβλεψη και την ανάλυση, καθώς και στον αυτοματισμό διαδικασιών ρουτίνας και συναλλαγών. Κάποιοι σκέπτονται ότι ίσως μπορεί να χρησιμοποιηθεί για να επισπεύσει το οικονομικό κλείσιμο του μήνα, για συγκριτική ανάλυση, πάγιες εκθέσεις/αναφορές και εξυπηρέτηση πελατών. Τί τους εμποδίζει από την εφαρμογή;

Για το 63% των ερωτηθέντων, το μεγαλύτερο εμπόδιο εντοπίζεται στην απόκτηση των αναγκαίων ανθρώπινων πόρων και δεξιοτήτων, ενώ έπονται οι πόροι data και τεχνολογίας, καθώς και τα ζητήματα ρίσκου και διακυβέρνησης. Για το 42%, εμπόδια είναι οι αντικρουόμενες προτεραιότητες, για το 37% τα ζητήματα ιδιωτικότητας και ασφάλειας και για το 30% το κόστος της επένδυσης. Σημειώνεται δε ότι σχεδόν τα δύο τρίτα των ερωτηθέντων απάντησαν ότι οι οργανισμοί τους θα διαθέσουν λιγότερο από το 1% του προϋπολογισμού τους στην GenAI του χρόνου, ενώ σχεδόν το ένα τρίτο εκτιμά ότι ο οργανισμός θα εκχωρήσει από 1% έως 5% του μπάτζετ του επόμενου έτους για την εν λόγω τεχνολογία.

Ως CFO, τί θα σάς βοηθούσε να λάβετε αποφάσεις αναφορικά με την GenAI;

Copyright © 2023 Deloitte Development LLC.

Η απήχηση των boutique συμβουλευτικών εταιρειών διαρκώς ανεβαίνει τα τελευταία χρόνια

Posted on 10 Οκτωβρίου, 202310 Οκτωβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Όταν ακούμε ότι κάτι είναι «smart», συνειρμικά σκεπτόμαστε το μικρό κι ευέλικτο σχήμα που παρέχει πολλά με λίγα. Συνήθως δε, εντοπίζουμε στις smart λύσεις, την πολύτιμη ικανότητα της συνεχούς εξέλιξης και προσαρμογής σε μεταβαλλόμενες συνθήκες. Smart φαίνεται πως είναι, λοιπόν, και οι σύγχρονες boutique συμβουλευτικές εταιρείες, οι οποίες, διεθνώς, χαρακτηρίζονται από ευελιξία, υψηλή εξειδίκευση και φιλικότητα προς τον χρήστη…

**Μαρία Γρατσία, Διευθύνουσα Σύμβουλος, Kleopas Alliott**
«Στις boutique εταιρείες, λόγω του μικρότερου μεγέθους τους και της εργασιακής προσέγγισης, ενισχύονται η δημιουργικότητα και η καινοτομία, με αποτέλεσμα να παράγονται περισσότερες ιδέες out of the box»

Επικοινωνία και διαπροσωπικές σχέσεις
Η στενή και συχνή επικοινωνία με τον πελάτη τους και η επιστάμενη καλλιέργεια διαπροσωπικών σχέσεων είναι ένα από τα βασικά πλεονεκτήματα, αλλά όχι το μόνο. Ως κυριότερα πλεονεκτήματα μιας boutique, η Μαρία Γρατσία, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Kleopas Alliott, ξεχωρίζει τα εξής: «Εργασιακή προσέγγιση: Οι boutique συμβουλευτικές εταιρείες βασίζονται περισσότερο σε ομάδες. Αυτό αυξάνει την ποιότητα επικοινωνίας και την αποτελεσματικότητα στην παροχή υπηρεσιών.

• Δημιουργικότητα: Στις boutique εταιρείες, λόγω του μικρότερου μεγέθους τους και της εργασιακής προσέγγισης, ενισχύονται η δημιουργικότητα και η καινοτομία, με αποτέλεσμα να παράγονται περισσότερες ιδέες out of the box. • Υψηλή εργασιακή εμπειρία: Οι boutique συμβουλευτικές αποφεύγουν την εμπλοκή μη έμπειρου προσωπικού στην εξυπηρέτηση του πελάτη. Έτσι, ο πελάτης απολαμβάνει υψηλού επιπέδου υπηρεσίες από έμπειρο προσωπικό που στοχεύει απόλυτα στην κάλυψη των αναγκών του. • Άριστη σχέση αμοιβής/ποιότητας και αποτελέσματος: Οι boutique εταιρείες μπορούν να βοηθήσουν τους πελάτες τους να εξοικονομήσουν πόρους, ενώ ταυτόχρονα εξακολουθούν να προσφέρουν εξειδικευμένες υψηλού επιπέδου υπηρεσίες. • Επικοινωνία: Η άριστη επικοινωνία και οι διαπροσωπικές σχέσεις μεταξύ πελάτη και συμβούλου είναι θετική πρόκληση για τις boutique συμβουλευτικές. Σε αντίθεση με τις μεγάλες εταιρείες, το προσωπικό των εταιρειών αυτών παρέχει στους πελάτες του εξατομικευμένες συμβουλές.»

**Πάρις Κοκορότσικος, Πρόεδρος & Διευθύνων Σύμβουλος, Νόμιμος Εκπρόσωπος, Ευρωσύμβουλοι** «Η προσωποποιημένη προσέγγιση στις ανάγκες των πελατών δημιουργεί μακροχρόνιες σχέσεις που οδηγούν σε μείωση κόστους προσαρμογής των συμβουλευτικών ομάδων για νέα έργα στην ίδια εταιρεία»

Τεχνογνωσία και πρωτοτυπία, από senior στελέχη
Ο Πάρις Κοκορότσικος, Πρόεδρος, Διευθύνων Σύμβουλος και Νόμιμος Εκπρόσωπος της εταιρείας Ευρωσύμβουλοι, υποστηρίζει ότι «οι boutique συμβουλευτικές εταιρείες διακρίνονται για τη δυνατότητα να παρέχουν ιδιαίτερα πρωτότυπες και προσαρμοσμένες υπηρεσίες και λύσεις στους πελάτες τους, για την ευελιξία τους στην αντιμετώπιση των απαιτήσεων των έργων, με τη συμμετοχή υψηλού seniority και expertise συμβούλων στα έργα που αναλαμβάνουν. Οι boutique συμβουλευτικές εξειδικεύονται σε βάθος σε θέματα αιχμής (τεχνολογίας, στρατηγικής, διεθνών αγορών) και τα στελέχη, ανεξαρτήτως βαθμίδος, συνήθως έχουν υψηλή εξειδίκευση και εμπειρία στα αντικείμενα όπου είναι αναγνωρισμένο το know-how της εταιρείας. Η προσωποποιημένη προσέγγιση στις ανάγκες των πελατών από υψηλού seniority στελέχη, δημιουργεί και μακροχρόνιες σχέσεις συμβούλου-πελάτη, που οδηγούν σε μείωση κόστους προσαρμογής των συμβουλευτικών ομάδων για νέα έργα, στην ίδια εταιρεία.»

Ο δρόμος προς την κερδοφορία
Την εξειδίκευση και τεχνογνωσία τους τονίζει η Μένη Μιγδάνη, Σύμβουλος Επιχειρήσεων στην Brain Ανάπτυξη, η οποία βλέπει αυτά τα στοιχεία να οδηγούν τις επιχειρήσεις-πελάτες σε ανάπτυξη και κερδοφορία: «Αρχικά να αναφέρουμε ότι μια εταιρεία συμβούλων boutique είναι μικρή εταιρεία που παρέχει όμως εξαιρετικά εξειδικευμένες συμβουλευτικές υπηρεσίες. Όπως ένα παραδοσιακό κατάστημα μπουτίκ αποτελεί μικρότερη έκδοση ενός τυπικού καταστήματος, έτσι και αυτός ο τύπος εταιρείας είναι η πιο εστιασμένη εκδοχή μιας κοινής αναγνωρισμένης εταιρείας συμβούλων. Τα βασικά τους πλεονεκτήματα είναι ότι, ενώ οι υπηρεσίες τους είναι συνήθως πιο περιορισμένες από αυτές μιας μεγαλύτερης εταιρείας, προσελκύουν πελάτες με βάση την οικονομική τους προσιτότητα, την ικανότητά τους να αναπτύσσουν προσωπικές σχέσεις με τους πελάτες τους, αλλά κυρίως για τις πολύ εξειδικευμένες υπηρεσίες τους. Αυτές οι εξειδικευμένες επιχειρηματικές συμβουλές τους, μαζί με την τεχνογνωσία τους, είναι ικανές να αναπτύξουν τη δραστηριότητα μιας επιχείρησης, να επιλύσουν δύσκολα ζητήματα που αντιμετωπίζουν και, φυσικά, να τις οδηγήσουν σε κερδοφορία.»

Η αξία της προσωποποίησης και της εξατομίκευσης
«Μία boutique συμβουλευτική εταιρεία όπως η Accountwave, λόγω της ικανότητάς της να παρέχει καλύτερη και προσωποποιημένη εξυπηρέτηση, προτιμάται κυρίως από επιχειρήσεις που θέλουν μεγαλύτερη ευελιξία και εξειδικευμένη τεχνογνωσία στην παροχή εξατομικευμένων λύσεων», υποστηρίζει ο Σεραφείμ Παλαιοκώστας, Νόμιμος Εκπρόσωπος της Accountwave Consulting, ο οποίος προσθέτει: «Η τεχνογνωσία που αναπτύσσουν οι συμβουλευτικές εταιρείες boutique, με την πάροδο του χρόνου, μετουσιώνεται σε εξειδίκευση. Οι επιχειρήσεις θέλουν να συνεργάζονται με τον ειδικό και όχι απλά να έχουν έναν συνεργάτη. Οι boutique προσφέρουν την εξειδίκευση και, τις περισσότερες φορές, τη συνεργασία απευθείας με τον υπεύθυνο, που εμπεριέχει περισσότερα προνόμια απ’ ό,τι να συναλλάσσεσαι με έναν απρόσωπο οργανισμό. Τα τελευταία 10 χρόνια, οι λογιστικές εταιρείες στην Ευρώπη μετατοπίζουν την εστίασή τους από τις υπηρεσίες φορολογικής συμμόρφωσης, στην ανάπτυξη των συμβουλευτικών υπηρεσιών. Η αντίληψη ότι ο λογιστής είναι αυτός που κρατά τα λογιστικά βιβλία και κλείνει τους ισολογισμούς είναι πλέον πεπερασμένη. Για τον λόγο αυτό, στην Accountwave, προσφέρουμε μεγάλη γκάμα από σύγχρονες, εξειδικευμένες, συμβουλευτικές υπηρεσίες για τις επιχειρήσεις που δραστηριοποιούνται στην Ελλάδα, ενώ για τις επιχειρήσεις που αναπτύσσονται σε αγορές του εξωτερικού έχουμε αναπτύξει συνεργασία με διευρυμένα δίκτυα συνεργατών σε όλο τον κόσμο.»

**Σουσάνα Πατσούμη-Κάλφα, Co-Founder & CBO, Atlas Consulting**
«Η επιλογή μεταξύ της συνεργασίας με μια boutique συμβουλευτική εταιρεία ή με μια μεγαλύτερη εταιρεία πρέπει να βασίζεται στις συγκεκριμένες ανάγκες, στόχους και προτεραιότητες που έχει ο επαγγελματίας ή η επιχείρηση»

Η καλή γνώση των αναγκών του πελάτη συμβάλλει στον εντοπισμό ευκαιριών
«Η επιλογή ανάμεσα σε μια boutique εταιρεία και μια μεγαλύτερη πρέπει πάντα να εξαρτάται από τις συγκεκριμένες ανάγκες, στόχους και συνθήκες του πελάτη και του έργου που εξετάζεται», εξηγεί η Σουσάνα Πατσούμη-Κάλφα, Co-Founder & CBO στην Atlas Consulting, και περιγράφει «ορισμένα από τα πλεονεκτήματα των boutique εταιρειών συμβουλευτικών υπηρεσιών:

Οι εξειδικευμένες λύσεις και γνώσεις λόγω της εστίασης σε συγκεκριμένες αγορές, κλάδους και τομείς,
Η αμεσότητα στην ανταπόκριση, η προσωποποιημένη επικοινωνία και προσωπική προσοχή στην εύρεση λύσεων,
Η καλύτερη γνωριμία με τον πελάτη και λόγω αυτού η πρόβλεψη και η αναγνώριση ευκαιριών ανάπτυξης της επιχείρησης,
Η μεγαλύτερη ευελιξία στην εξυπηρέτηση του πελάτη και καλύτερη κατανόηση των προβλημάτων του,
Η κατευθυνόμενη από τον πελάτη προσέγγιση και τα αποσαφηνισμένα βήματα υλοποίησης των ανατιθέμενων έργων,
Η εξοικονόμηση χρόνου, η πιο ανταγωνιστική τιμολόγηση υπηρεσιών, η αμερόληπτη και αντικειμενική συμβουλευτική,
Η μεγάλη επιμέλεια στην επίβλεψη της υλοποίησης των όποιων έργων συνεργασίας.»

**Κωνσταντίνος Πλαστουργός, Οικονομικός Δ/ντής, Noisis Σύμβουλοι Ανάπτυξης**
«Οι επιχειρήσεις αναμένουν την ολιστική προσέγγιση των αναγκών τους από τις συμβουλευτικές εταιρείες για την ανάπτυξή τους, με σιγουριά και ασφάλεια, και αξιοποιώντας τις βέλτιστες πηγές χρηματοδότησης»

Εγρήγορση και πολυεπίπεδες λύσεις
Η προσαρμοστικότητα της boutique εταιρείας στις σύγχρονες απαιτήσεις αποτελεί πολύτιμο εφόδιο. Ο Κωνσταντίνος Πλαστουργός, Οικονομικός Διευθυντής της Noisis Σύμβουλοι Ανάπτυξης, περιγράφει το σύγχρονο πλαίσιο, στο οποίο καλείται να κινηθεί ο σύμβουλος: «Το περίπλοκο σύγχρονο οικονομικό περιβάλλον απαιτεί πολυεπίπεδες και αποτελεσματικές παρεμβάσεις. Για να αντεπεξέλθουν οι επιχειρήσεις στις σύγχρονες απαιτήσεις, είναι απαραίτητη η γνώση και η εγρήγορση. Ο ρόλος του συμβούλου σε μια επιχείρηση είναι πλέον καθοριστικός, καθώς αποτελεί τον μεσολαβητή εκείνο που θα οδηγήσει κάθε επιχείρηση στη νέα εποχή. Για να επιτευχθεί αυτό χρειάζεται αξιοπιστία, μακροχρόνιες σχέσεις συνεργασίας, εμπιστοσύνη, εμπειρία και εξειδίκευση. Ο κατάλληλος σύμβουλος μπορεί να βελτιώσει τη λειτουργία και τη στρατηγική μιας επιχείρησης, συμβάλλοντας στην ανάπτυξή της, εφόσον στοχεύει και επενδύει στην τεχνογνωσία του αντικειμένου, στο οποίο εξειδικεύεται.

Η εξειδίκευση αυτή μπορεί να επιφέρει λύσεις που θα αυξήσουν την παραγωγικότητα και την επίτευξη των στόχων της εκάστοτε επιχείρησης. Παράλληλα, οι συμβουλευτικές εταιρείες απαιτείται να επιτυγχάνουν την προσωπική αντιμετώπιση και κατανόηση του πελάτη. Παρά το κάθε άλλο παρά μικρό μέγεθός της, καθώς διαθέτει ανθρώπινο δυναμικό που αγγίζει τα 100 στελέχη, η Noisis Σύμβουλοι Ανάπτυξης Α.Ε. χαρακτηρίζεται «boutique» συμβουλευτική ως προς το επίπεδο των υπηρεσιών της. Οι υπηρεσίες μας προσαρμόζονται κάθε φορά στις εξειδικευμένες ανάγκες κάθε μεμονωμένου πελάτη. Το επίπεδο προσωπικής σχέσης και επικοινωνίας που δημιουργείται μεταξύ της εταιρείας και των πελατών της εγγυάται την αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών μας.»

**Σπύρος Ράικος, Accounting & Payroll Supervisor, KRS Financial Control**
«Η ταχύτητα λήψης αποφάσεων ξεχωρίζει την boutique συμβουλευτική εταιρεία. Η δυνατότητά της να επικεντρώνεται σε ένα τμήμα της αγοράς, της επιτρέπει να κινείται με ταχύτερους ρυθμούς»

Με τη σωστή στόχευση κερδίζουμε χρόνο
Την αξία της ταχύτητας, της ευελιξίας και της ευκινησίας ξεχωρίζει ο Σπύρος Ράικος, Accounting and Payroll Supervisor της KRS Financial Control: «Οι boutique συμβουλευτικές εταιρείες απολαμβάνουν αρκετά βασικά πλεονεκτήματα, τα οποία τις ξεχωρίζουν από τις γενικές συμβουλευτικές εταιρείες. Μία boutique συμβουλευτική εταιρεία, για παράδειγμα, εξειδικεύεται σε έναν συγκεκριμένο τομέα, γεγονός που της επιτρέπει να αποκτήσει γρήγορα μεγαλύτερη κατανόηση των απαιτήσεων. Ένα ακόμη βασικό πλεονέκτημα είναι το γεγονός πως μία boutique εταιρεία δημιουργεί το δικό της niche δίκτυο, στον κλάδο στον οποίο ειδικεύεται, επιτρέποντάς της να παρέχει στον πελάτη της ακόμη πιο στοχευμένες υπηρεσίες. Τέλος, δεν θα πρέπει να ξεχνάμε και την ταχύτητα λήψης αποφάσεων, η οποία ξεχωρίζει μία boutique συμβουλευτική εταιρεία από τις υπόλοιπες. Η δυνατότητά της να επικεντρώνεται σε ένα τμήμα της αγοράς, της επιτρέπει να κινείται με ταχύτερους ρυθμούς.»

Όμοιος ομοίω αεί πελάζει
Ο μικρός πελάτης μπορεί να βρει ευήκοον ους σε συμβουλευτική εταιρεία με παρεμφερές μέγεθος ή βιώματα. Πάροχος και πελάτης μιλούν την ίδια γλώσσα, επικοινωνούν επί ίσοις όροις, και, το κυριότερο, εξελίσσονται και μεγαλώνουν ταυτόχρονα.

**Άννα Σπαθή, Διευθύνουσα Σύμβουλος, Acis Consulting**
«Όταν συνεργάζεσαι με μικρή συμβουλευτική και ανθρώπους που έχουν νοιαστεί για την επιχείρησή τους, είναι πιο πιθανό να εναρμονιστούν οι αξίες και οι προσπάθειες των δύο μερών για win-win λύσεις»

«Αναζητώντας τα πλεονεκτήματα μιας μικρής συμβουλευτικής εταιρείας καταλήγουμε στα εξής», δήλωσε η Άννα Σπαθή, Διευθύνουσα Σύμβουλος της Acis Consulting: «Το πρώτο είναι η εξειδίκευση που έχει και η βοήθεια που δίνει στον πελάτη, με το να του βρει λύση στα μέτρα του και, παράλληλα, να του δώσει τις ανάλογες επιχειρηματικές συμβουλές που θα τον αναπτύξουν και θα τον εξελίξουν περαιτέρω στον τομέα του. Το δεύτερο είναι η επικοινωνία, που σημαίνει πρόσβαση σε αμεσότητα, τεχνογνωσία και εμπειρία. Η μικρή ομάδα της κατανοεί το πώς να κάνει εξαιρέσεις ή το πώς να βρει τρόπο να εξυπηρετήσει. Παρόλο που παραμένει B2B συνεργασία, μια καλή αυθεντική σχέση με τον πελάτη φέρνει την επιθυμία για αμφίπλευρη επιτυχία. Το τρίτο είναι η ευελιξία και αυτό, γιατί όταν συνεργάζεσαι με μια μικρή συμβουλευτική που αποτελείται από ανθρώπους που έχουν νοιαστεί αυθεντικά για τη δική τους επιχείρηση και βάζουν το πάθος τους οι ίδιοι καθημερινά, τότε είναι πολύ πιο πιθανό να εναρμονιστούν οι αξίες και οι προσπάθειες των δύο μερών για win-win στοχευμένες λύσεις.»

**Χρήστος Τριανταφυλλόπουλος, Founder & CEO, Aegean Consulting**
«Το σημαντικότερο κριτήριο επιλογής είναι η αμεσότητα, η ταχύτητα και το εγγυημένα καλό αποτέλεσμα με λογικό κόστος, αλλά και το δίκτυο συνεργατών, που επιτρέπει στην επιχείρηση να καλύπτει πολλές ανάγκες»

«Ο επιχειρηματίας έχει απευθείας πρόσβαση στον φορέα της επιχείρησης»
Τα boutique consultancies ιδρύονται και στελεχώνονται κατά κανόνα από επαγγελματίες με μακρά σταδιοδρομία και παρουσία σε έναν ή περισσότερους κλάδους. Αξιοποιούν το δίκτυο γνωριμιών τους, αλλά επίσης κεφαλαιοποιούν την επαγγελματική πορεία και το προσωπικό ενδιαφέρον του ιδρυτή, ο οποίος παραμένει προσιτός στον πελάτη.
Ο Χρήστος Τριανταφυλλόπουλος, Founder και CEO της Aegean Consulting, επιβεβαιώνει το παραπάνω και εξηγεί: «Τα βασικά πλεονεκτήματα είναι ότι στην Aegean Consulting ο επιχειρηματίας λαμβάνει εξειδικευμένες συμβουλές που καλύπτουν ακριβώς τις ανάγκες και τις ιδιαιτερότητες του ίδιου και της επιχείρησής του. Επίσης, ο επιχειρηματίας έχει απευθείας πρόσβαση στον φορέα της επιχείρησης, λαμβάνοντας συμβουλές άμεσα. Η δομή της Aegean Consulting δίνει αμεσότητα και ευελιξία, καθώς ο φορέας της επιχείρησης -Χρήστος Τριανταφυλλόπουλος- ηγείται και παρακολουθεί την ομάδα του, επιλέγοντας πάντα τον συνεργάτη που είναι κατάλληλος για την υπόθεση κάθε πελάτη.»

Ρωτήσαμε τους συνομιλητές μας, με ποια κριτήρια πιστεύουν ότι θα προτιμήσει κανείς να συνεργαστεί με boutique συμβουλευτική εταιρεία.

Επαφή με υψηλής εμπειρίας στελέχη
«Ο πελάτης που θέλει να λάβει υπηρεσίες υψηλού επιπέδου σε πιο εξατομικευμένο επίπεδο με λογικό κόστος, πρέπει να συνεργαστεί με μια εταιρεία συμβούλων boutique που πληροί συγκεκριμένα κριτήρια», υποστηρίζει η Μαρία Γρατσία, και συνοψίζει τα κριτήρια αυτά ως εξής:
α) Μεγέθους. Δηλαδή να είναι μια σχετικά μικρή εταιρεία που παρέχει εξειδικευμένες συμβουλευτικές υπηρεσίες σε σχετικά μικρό πελατολόγιο.
β) Εύρους Υπηρεσιών. Η εταιρεία πρέπει να παρέχει υπηρεσίες συγκεκριμένου εύρους και όχι να έχει μαζική παραγωγή ευρέος φάσματος υπηρεσιών.
γ) Γνώσης Αντικειμένου. Μια boutique συμβουλευτική εταιρεία έχει αναπτύξει εξειδικευμένο ενδιαφέρον και μεγάλη εξειδίκευση σε έναν συγκεκριμένο τομέα γνώσης ή υπηρεσίας ή και επιχειρηματικό κλάδο.
δ) Προσωπικών σχέσεων. Το σημείο επαφής με τον πελάτη να είναι σε επίπεδο προϊσταμένου και σε προσωπική βάση, και όχι με απρόσωπα σχήματα επικοινωνίας μέσω γενικών e-mails ή σε επίπεδο εκπαιδευόμενου ή βοηθού.

Εμπειρία, μεθοδολογία και προσέγγιση
Για τον Πάρι Κοκορότσικο «τα κριτήρια επιλογής δεν είναι διαφορετικά από τα γενικά κριτήρια επιλογής συμβούλου, ήτοι εμπειρία της εταιρείας και της ομάδας σε παρόμοια έργα, μεθοδολογία και προσέγγιση στην υλοποίηση του συμβουλευτικού έργου. Η εταιρεία-πελάτης που επιλέγει τη συμβουλευτική μπορεί να δώσει μεγαλύτερη έμφαση σε κριτήρια επιλογής όπως:

Πόσο πραγματικό χρόνο θα βάλουν τα senior μέλη της ομάδας έργου εντός της εταιρείας.
Σε πόσα παρόμοια έργα συμμετείχαν τα στελέχη της προτεινόμενης ομάδας και ποια ήταν τα αποτελέσματα που επιτεύχθηκαν.»

Ευελιξία και όχι δαιδαλώδεις διαδικασίες
«Κάθε επαγγελματίας ή επιχείρηση έχει διαφορετικές ανάγκες και στόχους που θέλει να επιτύχει», σχολιάζει ο Κωνσταντίνος Πλαστουργός, και τονίζει: «Η επιλογή του κατάλληλου συμβούλου είναι κομβικής σημασίας για να μπορέσει να διατηρήσει τη θέση της μια επιχείρηση ή να αποκτήσει ανταγωνιστικό πλεονέκτημα στον κλάδο όπου δραστηριοποιείται. Για την επιλογή της κατάλληλης συμβουλευτικής εταιρείας, σημαντικό ρόλο παίζουν το ανθρώπινο δυναμικό που την πλαισιώνει, η εξειδίκευση στον κατάλληλο κλάδο της οικονομίας, η εμπειρία της σε ανάλογα έργα, η γεωγραφική περιοχή δραστηριοποίησης, η κατανόηση των στόχων και των αναγκών, η αξιολόγηση του πελάτη και η πρόταση των κατάλληλων λύσεων, αλλά και η θέση και η φήμη που κατέχει στην αγορά.

Οι επαγγελματίες ή επιχειρήσεις αναμένουν την ολιστική προσέγγιση των αναγκών τους από τις συμβουλευτικές εταιρείες για την περαιτέρω ανάπτυξή τους, με σιγουριά και ασφάλεια, και αξιοποιώντας κάθε φορά τις βέλτιστες πηγές χρηματοδότησης. Μέσω της εξειδίκευσης και της ευελιξίας, αλλά και της γνώσης της εγχώριας αγοράς, χωρίς δαιδαλώδεις διαδικασίες και πρωτόκολλα, μπορεί μια συμβουλευτική εταιρεία να ανταποκριθεί πλήρως και με απόλυτο σεβασμό στις προσδοκίες και τις όποιες ιδιαίτερες απαιτήσεις κάθε πελάτη. Αυτό είναι εξάλλου το κύριο γνώρισμα μιας boutique υπηρεσίας.»

Πάντα μετράει το track record
Σύμφωνα με τη Σουσάνα Πατσούμη-Κάλφα, «η επιλογή μεταξύ της συνεργασίας με μια boutique συμβουλευτική ή με μια μεγαλύτερη εταιρεία πρέπει να βασίζεται στις συγκεκριμένες ανάγκες, στόχους και προτεραιότητες που έχει ο επαγγελματίας ή η επιχείρηση, καθώς και κριτήρια όπως:
1. Η εξειδίκευση και η εμπειρία που απαιτείται για το συγκεκριμένο έργο, 2. Το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα, όπως οι εξειδικευμένες μέθοδοι και λύσεις που προσφέρονται, 3. Η αμεσότητα στην επικοινωνία και η προσωπική σχέση που μπορεί να χτίσει μια boutique εταιρεία σε σχέση με μια μεγαλύτερη, όπου οι διαδικασίες είναι πιο πολύπλοκες και το χτίσιμο σχέσεων πιο δύσκολο, 4. Ευέλικτη ανταπόκριση στις ανάγκες της επιχείρησης και αξιολόγηση των ζητούμενων πόρων, 5. Το κόστος των υπηρεσιών ή λύσεων: Ο τρόπος τιμολόγησης των υπηρεσιών, καθώς και το δίκαιο των ανταμοιβών σε σχέση με την ποιότητα, 6. Το ιστορικό επιτυχημένων έργων, το οποίο είναι η ένδειξη της ικανότητας της boutique εταιρείας για το αν μπορεί να παράσχει αποτελέσματα, 7. Τα testimonials και η αξιολόγηση εμπειρίας άλλων πελατών: υπάρχει track record θετικών αξιολογήσεων; Αυτό πάντα μετράει.»

**Σεραφείμ Παλαιοκώστας, Νόμιμος Εκπρόσωπος, Accountwave Consulting**
«Μία boutique εταιρεία λογιστικών υπηρεσιών γνωρίζει ότι δεν μπορεί να είναι τα πάντα για όλους, επομένως, δημιουργείται ανάγκη εξειδίκευσης και διαφοροποίησης από τις μεγάλες εταιρείες, γιατί αυτός είναι ο μόνος δρόμος προς την επιτυχία»

Θετικό κριτήριο η διαφοροποίηση των υπηρεσιών
«Μία boutique εταιρεία λογιστικών υπηρεσιών γνωρίζει ότι δεν μπορεί να είναι τα πάντα για όλους», αποσαφηνίζει ο Σεραφείμ Παλαιοκώστας, «επομένως, όπως αναφέραμε, δημιουργείται η ανάγκη να εξειδικεύονται και να διαφοροποιούνται από τις μεγάλες εταιρείες, γιατί αυτός είναι ο μόνος τους δρόμος προς την επιτυχία. Η επιχείρηση ή ο επαγγελματίας που θα αναζητήσει τον ειδικό, θα πρέπει να εξετάσει την εμπειρία, την τεχνογνωσία του και τη συνέπειά του. Σημαντικό ρόλο παίζει και η ευελιξία που θα επιδείξει μία boutique λογιστική εταιρεία στις ανάγκες που έχει ο πελάτης. Επιπλέον, στον δικό μας χώρο των λογιστικών-φορολογικών υπηρεσιών, μία boutique προσφέρει μια οικονομικά αποδοτική εναλλακτική λύση σε σχέση με τις πιο ακριβές υπηρεσίες των μεγάλων εταιρειών του κλάδου.»

Η διαφοροποίηση υπηρεσιών μετράει και για τον Σπύρο Ράικο: «Υπάρχουν σίγουρα αρκετά κριτήρια, τα οποία μπορούν να λάβουν ένας επαγγελματίας ή μία επιχείρηση υπόψιν τους, πριν προχωρήσουν στη συνεργασία με μία boutique συμβουλευτική. Αρχικά, το κριτήριο της εμπειρίας και της εξειδίκευσης είναι πολύ σημαντικό, καθώς καθορίζει και τις γνώσεις που έχει μία τέτοια εταιρεία πάνω σε ένα ζήτημα. Η ποιότητα των υπηρεσιών είναι σαφώς ακόμη ένα σημαντικό κριτήριο. Το λεγόμενο value for money θα πρέπει να θεωρείται σημαντικό κριτήριο, με μεγαλύτερη βαρύτητα από τις οικονομικές προσφορές ή τις «εκπτώσεις» στις τιμές. Τέλος, οι επιχειρηματίες και οι επιχειρήσεις, θα πρέπει να λάβουν υπόψιν τους τις υπηρεσίες που διαφοροποιούν την κατάλληλη boutique συμβουλευτική εταιρεία. Για παράδειγμα, οι τεχνολογικές καινοτομίες, η κατανόηση των νέων εξελίξεων, αλλά και η ορθή επιχειρηματική αντίληψη, είναι σίγουρα δυνατά σημεία.»

Ταχύτητα, λογικό κόστος και σφαιρική κάλυψη
Κατά την άποψη του Χρήστου Τριανταφυλλόπουλου, «το σημαντικότερο κριτήριο επιλογής της Aegean Consulting είναι η αμεσότητα, η ταχύτητα και το εγγυημένα καλό αποτέλεσμα με λογικό κόστος. Επίσης σημαντικό κριτήριο είναι το δίκτυο συνεργατών, που επιτρέπει στην επιχείρηση να καλύπτει πολλές ανάγκες μέσω της Aegean Consulting, χωρίς να απαιτείται να αναζητήσει μόνη της λύσεις. Τέλος, είναι μεγάλο πλεονέκτημα η εμπειρία σε πολλούς διαφορετικούς κλάδους, προσφέροντας έτσι γνώση που καλύπτει πολύ μεγάλο κομμάτι του επιχειρείν.»

**Μένη Μιγδάνη, Σύμβουλος Επιχειρήσεων, Brain Ανάπτυξη**
«Βασικό πλεονέκτημα είναι ότι προσελκύουν πελάτες με βάση την οικονομική προσιτότητα, την ικανότητα να αναπτύσσουν προσωπικές σχέσεις με τους πελάτες και για τις εξειδικευμένες υπηρεσίες τους»

Λύσεις στα μέτρα του πελάτη, την ώρα που τις χρειάζεται
Για τη Μένη Μιγδάνη, «τα κριτήρια με τα οποία κάποιος θα προτιμήσει τη συνεργασία με boutique συμβουλευτική, θα μπορούσαν να είναι ότι, αρχικά, έχει λάβει καλύτερη πρόταση επίλυσης εξειδικευμένων ζητημάτων που αφορούν την επιχείρησή του τη δεδομένη στιγμή. Επιπλέον, μπορεί να έχουν συνεργαστεί ήδη στο παρελθόν και να είναι εξοικειωμένοι με την πείρα τους, την ανταπόκριση στον πελάτη και τη δέσμευση για την κάλυψη των αναγκών τους. Τέλος, η εταιρεία μπουτίκ μπορεί να προσέφερε ανταγωνιστική τιμή για τις υπηρεσίες της, αν και όχι απαραίτητα τη χαμηλότερη τιμή.»

Τις εξειδικευμένες λύσεις περιλαμβάνει στα κριτήρια επιλογής και η Άννα Σπαθή: «Τα κριτήρια για να προτιμήσει κανείς μία μικρή συμβουλευτική εταιρεία ορίζονται ανάλογα με τις ανάγκες και τις επιλογές κάθε επιχείρησης και μπορούμε να τα συνοψίσουμε στα εξής:

Το κατά πόσο η επιχείρηση χρειάζεται μία εξειδικευμένη συμβουλευτική βοήθεια ή μπορεί να καλυφθεί από συγκεκριμένα μοντέλα λύσεων που συνήθως δίνουν οι μεγάλες συμβουλευτικές εταιρείες
Το αν θέλει άμεση επικοινωνία και πρόσβαση στους συνεργάτες του ή προτιμά την απρόσωπη ασφάλεια της μεγάλης συμβουλευτικής εταιρείας
Το κατά πόσο θέλει ευέλικτες λύσεις προσαρμοσμένες στα μέτρα του ή του αρκούν γενικά μοντέλα λύσεων προβλημάτων.»

Ασκήσεις ισορροπίας για τους CFOs, με στόχο την ανθεκτικότητα

Posted on 10 Οκτωβρίου, 20239 Οκτωβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Η συμβουλευτική εταιρεία εντοπίζει ότι οι CFOs εξισορροπούν διαφορετικές μεταξύ τους στρατηγικές, ωθούμενοι από την ανάγκη να διαχειριστούν τις μεγαλύτερες απειλές για την ανάπτυξη της εταιρείας τους: αυξημένο ανταγωνισμό και μεγαλύτερη οικονομική αστάθεια.

Τα αποτελέσματα της έρευνας δείχνουν ότι τα στελέχη αυτά δαπανούν πολύ χρόνο σε κινήσεις που αποσκοπούν στη μείωση της έκθεσης των εταιρειών τους σε χρηματοοικονομικούς κινδύνους, αλλά αναζητούν ταυτόχρονα ευκαιρίες ανάπτυξης.

Προετοιμάζονται για το μέλλον
Το τελευταίο έτος, σχεδόν 3 στους 10 έδωσαν προτεραιότητα στη μελλοντική ανάπτυξη της εταιρείας τους: επένδυσαν πολύ χρόνο στον εντοπισμό σχετικών ευκαιριών, ενώ παράλληλα ασχολήθηκαν με τομείς, όπως η ανάπτυξη ικανοτήτων, που υποστηρίζουν τόσο τις αμυντικές, όσο τις επιθετικές τους κινήσεις.

Ο συνδυασμός επίθεσης-άμυνας παρατηρήθηκε και αναφορικά με τις προσδοκίες τους για το προσεχές έτος. Οι CFOs εκτιμούν ότι θα πραγματοποιηθούν βαθύτατες αλλαγές στις εταιρείες τους, προκειμένου να ενισχυθεί η ανθεκτικότητά τους και να κεφαλαιοποιηθούν οι ευκαιρίες που παρουσιάζει η αγορά.

Σε ποσοστό 55% δηλώνουν ότι οι οργανισμοί τους θα προβούν σε νέο εγχείρημα το νέο έτος, προκειμένου να δημιουργήσουν νέα έσοδα. Οι ερωτηθέντες που δηλώνουν ότι έχουν καλύτερες επιδόσεις από τους ανταγωνιστές τους αναμένουν αλλαγές που θα αποτελέσουν μακροπρόθεσμες στρατηγικές κινήσεις, όπως δημιουργία new business και δραστηριότητα M&A, μέσα στο επόμενο 12μηνο (βλ. σχήμα).

Προκρίνουν δύο βασικούς βραχίονες, οι οποίοι μπορούν να βοηθήσουν τους οργανισμούς τους να χτίσουν ανθεκτικότητα, δηλαδή την ικανότητα να αντιμετωπίζουν αντιξοότητες και κραδασμούς και να στηρίζουν τη μελλοντική τους ανάπτυξη:

αφ’ ενός την καλλιέργεια ικανοτήτων σε όλο το εύρος του οργανισμού,
αφ’ ετέρου τις προηγμένες τεχνολογίες, όπως ο αυτοματισμός και το real-time reporting.

Οι CFOs που απάντησαν ότι το τμήμα τους ενίσχυσε την ανθεκτικότητα του οργανισμού τον τελευταίο χρόνο, είναι από 4 ως 6,5 φορές πιθανότερο -σε σχέση με άλλους CFOs- να δηλώσουν ότι ξόδεψαν το μεγαλύτερο μέρος του χρόνου τους στη διαχείριση ταλέντου και στη στήριξη ψηφιακών ικανοτήτων και προηγμένων analytics.

Ο ανασχεδιασμός του finance ως στρατηγική προτεραιότητα
Σύμφωνα με τα ευρήματα της έρευνας, η δημιουργία ικανοτήτων θα έχει μέγιστη σημασία στο μέλλον, διότι το finance δεν διαθέτει όλες τις δεξιότητες που τα στελέχη πιστεύουν ότι θα κριθούν αναγκαίες. Σε γενικές γραμμές, οι δεξιότητες που οι ερωτηθέντες βλέπουν ως πιο καίριες για το μέλλον είναι αυτές που δηλώνουν πιο συχνά ότι λείπουν σήμερα.

Πιο συχνά αναφέρουν δεξιότητες διαχείρισης, όπως η προσαρμοστικότητα και το project management, ως τις πιο κρίσιμες για το finance στο μέλλον, αλλά μόνο το 12% των ερωτηθέντων αναφέρει ότι η πλειοψηφία των εργαζομένων στο οικονομικό τμήμα της εταιρείας του έχει αυτές τις δεξιότητες.

Εκείνοι που απάντησαν ότι οι εταιρείες τους καταγράφουν καλύτερες επιδόσεις από τον ανταγωνισμό, θεωρούν την ανάπτυξη ταλέντου ως τον καλύτερο τρόπο να ενισχύσουν το τμήμα τους, ενώ άλλοι εστιάζουν στο πλάνο διαδοχής.

Συγκεκριμένα, θεωρούν τις μετακινήσεις (talent rotation) ως αποτελεσματική προσέγγιση στην ανάπτυξη ταλέντου.

Σύμφωνα με τη συμβουλευτική εταιρεία, τρεις τύποι μετακίνησης ταλέντου έχουν ιδιαίτερη αξία για την ανάπτυξη δεξιοτήτων εντός του τομέα finance:
1) η μετακίνηση των στελεχών σε ποικιλία γεωγραφικών περιοχών ή τομέων,
2) η μετακίνηση στελεχών -όπως π.χ. του FP&A- σε εξειδικευμένους ρόλους που εστιάζουν σε πεδία όπως το project management ή τα analytics,
3) η δυνατότητα να δοκιμάζονται οι εργαζόμενοι σε επιχειρηματικούς ρόλους και στη συνέχεια να επιστρέφουν στο finance.

Ο ρόλος της τεχνολογίας στις λειτουργίες του finance
Τα ευρήματα στηρίζουν την άποψη ότι οι CFOs, όλο και περισσότερο, ψηφιοποιούν τις χρηματοοικονομικές λειτουργίες του οργανισμού τους και ότι οι οργανισμοί με τις καλύτερες επιδόσεις έχουν ενσωματώσει σε μεγαλύτερο βαθμό την τεχνολογία στις καθημερινές χρηματοοικονομικές τους δραστηριότητες.

Σημειώνεται ότι, σε σχέση με την αντίστοιχη έρευνα του 2021, φέτος ήταν διπλάσιο το μερίδιο των ερωτηθέντων που δήλωσε ότι άνω του 50% των δραστηριοτήτων του οικονομικού τμήματος ήταν ψηφιοποιημένο ή αυτοματοποιημένο, ενώ τα δύο τρίτα απάντησαν ότι άνω του 25% των διαδικασιών που σχετίζονται με το finance έχει ψηφιοποιηθεί ή αυτοματοποιηθεί. Ως προς τις τεχνολογίες που υιοθετούνται, η πλειοψηφία αναφέρει χρήση οπτικών εργαλείων και dashboards με δεδομένα real-time, σχεδόν οι μισοί αναφέρουν χρήση προηγμένων analytics, ενώ 22% δηλώνει ότι το οικονομικό τμήμα χρησιμοποιεί την τεχνητή νοημοσύνη.

Οι ερωτηθέντες από τους οργανισμούς με τις καλύτερες επιδόσεις αναφέρουν υψηλότερα επίπεδα ψηφιοποίησης και ευρύτερη υιοθέτηση τεχνολογιών στις χρηματοοικονομικές λειτουργίες τους από ό,τι άλλοι ερωτηθέντες. Το 39% σε αυτούς τους οργανισμούς λέει ότι πάνω από το 50% των λειτουργιών του finance έχει ψηφιοποιηθεί ή αυτοματοποιηθεί.

Τί επιφυλάσσει το μέλλον
Εν μέσω συνεχιζόμενης οικονομικής αστάθειας και, για πολλούς κλάδους, στρατηγικών προκλήσεων με μακροπρόθεσμες επιπτώσεις, δεν προξενεί εντύπωση το γεγονός ότι οι CFOs δαπανούν πολύ χρόνο στη διαχείριση χρηματοοικονομικών κινδύνων. Εξετάζουν μακροπρόθεσμα τις προτεραιότητές τους και, προκειμένου να προετοιμάσουν τους οργανισμούς τους με τον καλύτερο δυνατό τρόπο για τα προσεχή έτη και την επόμενη περίοδο αστάθειας, εστιάζουν στα εξής:

Πρώτον, αναλαμβάνουν ενεργά ηγετικό ρόλο στον μετασχηματισμό του επιχειρηματικού μοντέλου των οργανισμών τους, με ενέργειες όπως η δημιουργία νέων επιχειρηματικών δραστηριοτήτων και οι εξαγορές.

Δεύτερον, επενδύουν στην τεχνολογία σε όλο το εύρος του οργανισμού, ιδίως εντός του finance, που μπορεί να βοηθήσει τους επικεφαλής να λάβουν την πληροφορία που χρειάζονται από όλο το φάσμα της εταιρείας και να βελτιώσουν τη διαδικασία λήψης αποφάσεων.

Τέλος, δίνουν προτεραιότητα στην ανάπτυξη ταλέντου, αναγνωρίζοντας ότι οι οργανισμοί χρειάζονται ανθρώπους που μπορούν να βοηθήσουν στην υλοποίηση της αλλαγής. Εκτιμάται ότι, προκειμένου να ενισχυθεί το λειτουργικό μοντέλο του finance, ίσως χρειαστεί αναθεώρηση των απαιτούμενων δεξιοτήτων και, ιδίως, ο εμπλουτισμός του με μη παραδοσιακές δεξιότητες οι οποίες εντοπίζονται στο όριο μεταξύ finance, τεχνολογίας και επιχειρείν.

Οι CFOs εκτιμούν πως ο οργανισμός τους θα προβεί σε επιθετικές και αμυντικές κινήσεις το προσεχές έτος, στο πλαίσιο προσπαθειών για την ενίσχυση ανθεκτικότητας.

Η Οικονομική Διεύθυνση είναι ο «συγκυβερνήτης» της επιχείρησης

Posted on 19 Σεπτεμβρίου, 2023 by Ελίκα Ροζάκη

Ο Γιώργος Λάμπρου μιλά στο FinancePro για τον ρόλο της οικονομικής διεύθυνσης στο σύγχρονο επιχειρείν, για την επίδραση του ψηφιακού μετασχηματισμού, για τους κινδύνους που κρύβει μια κίνηση εξαγοράς ή συγχώνευσης, αλλά και για τη συνεισφορά του CFO και της ομάδας του στην κάλυψη των απαιτήσεων της νέας οδηγίας CSRD.

Ποιες είναι οι προσδοκίες σας ως CFO από την ενοποίηση Nova και Wind Ελλάς; Τί περιμένετε από την «επόμενη μέρα», και εν όψει των μεγάλων επενδύσεων που έχει ανακοινώσει ο όμιλος;

Η ενοποίηση των εταιρειών Nova και Wind Hellas είναι κομβική για την αγορά των τηλεπικοινωνιών στην Ελλάδα, με πολλαπλά οφέλη για τους πελάτες του ενοποιημένου σχήματος, τους μετόχους και τους ανθρώπους της νέας Nova.

Το πρώτο βήμα της συνένωσης των δύο εταιρειών, καθώς και το εμπορικό λανσάρισμα της νέας Nova, έχoυν ήδη ολοκληρωθεί, σε σύντομο χρονικό διάστημα, δημιουργώντας έναν ολοκληρωμένο πάροχο τηλεπικοινωνιακών υπηρεσιών, με ευρεία γκάμα προϊόντων κινητής και σταθερής τηλεφωνίας, internet και τηλεόρασης, καθώς και τον δεύτερο μεγαλύτερο πάροχο της χώρας σε σταθερή τηλεφωνία, internet και στη συνδρομητική τηλεόραση.

Κάναμε εντυπωσιακή είσοδο στην αγορά και η «επόμενη μέρα» είναι ήδη εδώ. Είμαστε αισιόδοξοι για την εμπορική ανάπτυξη της εταιρείας. Αλλάξαμε τους κανόνες της αγοράς, όπως με τη διαφάνεια στις τιμές, την ανά δευτερόλεπτο χρήση στην καρτοκινητή, την προστασία των πελατών από την υπερβάλλουσα χρήση δεδομένων. Η νέα Nova ήρθε για να μείνει, προσφέροντας ό,τι καλύτερο έχει να προσφέρει η τεχνολογία σήμερα, σε προσιτές τιμές και με την καλύτερη δυνατή εμπειρία. Με μόλις 60 ευρώ, ένας πελάτης της Nova μπορεί να απολαμβάνει 1Gbps internet στο ιδιόκτητο δίκτυο της Nova και απεριόριστα δεδομένα στο ταχέως αναπτυσσόμενο δίκτυο 5G που μέχρι το τέλος του 2023 θα έχει πανελλαδική κάλυψη 75%.

Η νέα Nova είναι πλέον ο 4ος μεγαλύτερος επενδυτής της χώρας. Το επενδυτικό μας πλάνο αναβαθμίζει καθημερινά τις υποδομές μας που είναι ο κορμός των υπηρεσιών που παρέχουμε και καταλύτης του ψηφιακού μετασχηματισμού της χώρας. Επιταχύνουμε τις επενδύσεις μας με έμφαση στην κάλυψη και διείσδυση του 5G.

Παράλληλα, χτίζουμε το δικό μας δίκτυο οπτικών ινών, μέσω της εταιρείας του ομίλου United Fiber, της μοναδικής εταιρείας ανάπτυξης οπτικών ινών στη χώρα. Σκοπός μας είναι να παρέχουμε υπηρεσίες fiber-to-the-home στο 40% των νοικοκυριών και επιχειρήσεων στην επόμενη 5ετία, δίνοντάς μας την ευκαιρία να βελτιώσουμε περαιτέρω την εμπειρία των πελατών μας, καθώς και την κερδοφορία της υπηρεσίας.

Η τεχνολογία και η καινοτομία είναι στοιχεία της κληρονομιάς της σημερινής οντότητας Nova. Από αυτήν την οπτική γωνία και με αυτήν την εμπειρία, πώς βλέπετε την επίδραση του ψηφιακού μετασχηματισμού στην οικονομική διεύθυνση;

Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι μέρος των στρατηγικών μας προτεραιοτήτων ως εταιρεία. Όπως είναι φυσικό, έχουμε εστιάσει την προσοχή και τους πόρους μας στον ψηφιακό μετασχηματισμό των λειτουργιών και διαδικασιών που αγγίζουν τους υφιστάμενους και δυνητικά νέους πελάτες μας, ώστε να έχουν την ευκαιρία να αλληλοεπιδρούν με εμάς με τον τρόπο που προτιμούν, είτε ψηφιακά, ή σε κάποιο από τα παραδοσιακά κανάλια.

Παράλληλα, έχουμε θέσει τις βάσεις για τον ψηφιακό μετασχηματισμό των εσωτερικών διαδικασιών και λειτουργιών της επιχείρησης, ώστε να ανταποκρινόμαστε γρηγορότερα και αποδοτικότερα στις ανάγκες της αγοράς.

Πιο συγκεκριμένα για την Οικονομική Διεύθυνση, η επίδραση του ψηφιακού μετασχηματισμού είναι μεγαλύτερη σε δύο περιοχές: πρώτον, στον τρόπο που επικοινωνούμε μεταξύ μας και με την υπόλοιπη εταιρεία, και δεύτερον, στον τρόπο που παράγουμε, μοιραζόμαστε και παρουσιάζουμε τη χρηματοοικονομική και διοικητική πληροφορία.

Ο τρόπος που επικοινωνούμε και εργαζόμαστε έχει πραγματικά αλλάξει τα τελευταία 3-4 χρόνια, καθώς η χρήση πλατφορμών συνεργασίας (collaboration platforms) με δυνατότητες video conferencing, ανταλλαγής άμεσων μηνυμάτων, εργασίας σε αρχεία στο cloud κ.λπ., έχει πλέον ενσωματωθεί στην καθημερινότητά μας. Η χρήση αυτών των εργαλείων έχει ως αποτέλεσμα την αύξηση της αποδοτικότητας και αποτελεσματικότητας της ομάδας, καθώς οι διεπαφές με τις άλλες ομάδες γίνονται γρηγορότερα, ακόμα και όταν δεν συστεγάζονται.

Αντίστοιχα ψηφιακά εργαλεία έχουν μετασχηματίσει τις διαδικασίες προετοιμασίας και διανομής χρηματοοικονομικών και διοικητικών αναφορών. Πλέον, η πληροφορία και οι αναφορές παράγονται αυτοματοποιημένα, με ευκολότερη πρόσβαση για τους τελικούς χρήστες, καθώς και διαδραστικές διεπαφές. Αυτό επιτρέπει γρηγορότερη ενημέρωση στις επιχειρησιακές ομάδες άρα και γρηγορότερα αντανακλαστικά, όσον αφορά τη λήψη αποφάσεων με βάση την πληροφορία, καθώς και την απελευθέρωση χρόνου στις οικονομικές ομάδες, ώστε να τον αφιερώσουν στην ανάλυση και κατανόηση της πληροφορίας για την υποστήριξη στην προαναφερθείσα λήψη αποφάσεων.

Σε κάθε περίπτωση, αυτό είναι μόνο η αρχή της διαδρομής του ψηφιακού μετασχηματισμού για την οικονομική διεύθυνση. Υπάρχουν πολλές ευκαιρίες για την ψηφιοποίηση και αυτοματοποίηση χειροκίνητων διαδικασιών, ώστε να επιτρέψουν περισσότερο χρόνο για εργασίες υψηλότερης αξίας, καθώς και τη χρήση τεχνολογιών τεχνητής νοημοσύνης για την επίλυση πολύπλοκων επιχειρησιακών προβλημάτων και τη διεξαγωγή σύνθετων αναλύσεων για την υποστήριξη της διοίκησης σε στρατηγικές αποφάσεις.

Ποιοι είναι οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι κατά τη διαδικασία μιας εξαγοράς ή συγχώνευσης; Πώς μπορούν οι CFOs να προφυλάξουν την εταιρεία από αυτούς τους κινδύνους;

Ο πρωταρχικός σκοπός μιας εξαγοράς ή συγχώνευσης είναι η δημιουργία αξίας για τους μετόχους και πελάτες των εμπλεκόμενων εταιρειών, μεγαλύτερης του τιμήματός τους, μέσω της εκμετάλλευσης των μεταξύ τους συνεργειών. Υπάρχουν σημαντικοί κίνδυνοι που μπορούν να οδηγήσουν μια εξαγορά ή συγχώνευση στο να αποτύχει και, με βάση διεθνείς μελέτες, η πλειοψηφία τους εν τέλει αποτυγχάνει.

Πριν και κατά τη διάρκεια της συμφωνίας, οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι είναι η υπερτίμηση της εταιρείας στόχου, καθώς και οι ανεπαρκείς διαδικασίες δέουσας επιμέλειας (due diligence), οι οποίοι μπορούν να οδηγήσουν την εταιρεία σε καταβολή μεγαλύτερου τιμήματος και την αντιμετώπιση απρόβλεπτων υποχρεώσεων αργότερα, που θα μειώσουν την απόδοση της επένδυσης και θα ασκήσουν πίεση στους χρηματοοικονομικούς πόρους. Στην πρώτη περίπτωση, ο ρόλος του CFO είναι να οδηγήσει τη διεξοδική και αντικειμενική αξιολόγηση της εταιρείας στόχου, φέρνοντας εξωτερικούς εξειδικευμένους σύμβουλους, όπου απαιτείται. Αντίστοιχα και στη διαδικασία δέουσας επιμέλειας, ο CFO πρέπει να διασφαλίσει μια ολοκληρωμένη διαδικασία που θα καλύπτει χρηματοοικονομικές, λειτουργικές, νομικές και στρατηγικές πτυχές, από εξειδικευμένες εσωτερικές και εξωτερικές ομάδες, ώστε να μειώσει το ρίσκο δυσάρεστων εκπλήξεων αργότερα. Σε κάθε περίπτωση, εάν η συμφωνία δεν πληροί τις απαραίτητες προϋποθέσεις, ο CFO θα πρέπει να είναι διατεθειμένος να διακόψει τις διαπραγματεύσεις.

Μετά τη σύναψη της συμφωνίας, οι μεγαλύτεροι κίνδυνοι επικεντρώνονται στην υλοποίηση της ενσωμάτωσης (integration) των εμπλεκόμενων εταιρειών και η πραγματοποίηση των αναμενόμενων συνεργειών με βάση το σχεδιασμένο χρονοδιάγραμμα και προϋπολογισμό, βάζοντας σε ρίσκο την απόδοση της επένδυσης. Συχνά, τα στελέχη υποτιμούν την πολυπλοκότητα ενός integration project, τόσο στο επίπεδο των συστημάτων και διαδικασιών που πρέπει να ευθυγραμμιστούν, όσο και στο ανθρώπινο επίπεδο, όπου δύο διαφορετικές κουλτούρες ενώνονται.

Ο CFO εδώ παίζει καθοριστικό ρόλο, ξεκινώντας με την έγκαιρη δημιουργία ενός ολοκληρωμένου διατμηματικού πλάνου για το integration και τις συνέργειες, με τη συμβολή στελεχών και από τις δύο εταιρείες, καθώς και το στήσιμο του κατάλληλου μηχανισμού παρακολούθησης της υλοποίησής του. Κατά τη διάρκεια της υλοποίησης του πλάνου, ο CFO πρέπει να έχει ενεργό ρόλο στην αξιολόγηση της προόδου και δυνητικών ρίσκων, ώστε να διαμορφώνονται και να εκτελούνται προγράμματα μετριασμού ρίσκων και έκτακτης ανάγκης.

Ποιος είναι ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης στο σύγχρονο επιχειρείν και η συμβολή της στην αναπτυξιακή πορεία της επιχείρησης;

Η οικονομική διεύθυνση είναι ο «συγκυβερνήτης» της επιχείρησης, που δουλεύει πλάι πλάι με τις επιχειρησιακές ομάδες, με σκοπό να διασφαλίσει την οικονομική ευρωστία και υγεία της επιχείρησης, καθώς και να την κατευθύνει σε τροχιά βιώσιμης ανάπτυξης και δημιουργίας αξίας.

Για να είναι επιτυχημένη σε αυτό, πρέπει να μπορεί να καταλαμβάνει διαφορετικούς ρόλους με βάση τις ανάγκες της επιχείρησης και την περίσταση. Άλλοτε πρέπει να είναι ο θεματοφύλακας της συμμόρφωσης με τις οικονομικές διαδικασίες και σημείων ελέγχου της επιχείρησης για τη σωστή διαχείριση και μετριασμό του ρίσκου. Σε άλλες στιγμές, πρέπει να εστιάζει στην υποστήριξη των επιχειρησιακών ομάδων όσον αφορά τη διαχείριση της απόδοσής τους, επικοινωνώντας με σαφήνεια τους στόχους τους και την αντίστοιχη πρόοδό τους, και προσδιορίζοντας ευκαιρίες για βελτίωση. Άλλες φορές πάλι, πρέπει να λειτουργεί ως ο έμπιστος σύμβουλος των επιχειρησιακών ομάδων και της διοίκησης για τη λήψη στρατηγικών αποφάσεων, παρουσιάζοντας τις χρηματοοικονομικές πτυχές τους με βάση οικονομικές αναλύσεις και προβλέψεις. Κάποιες άλλες φορές, πρέπει να είναι η φωνή της επιχείρησης προς τα έξω, εξηγώντας με απλότητα και πειστικά τα οικονομικά αποτελέσματα και τη στρατηγική κατεύθυνση της εταιρείας σε επενδυτές και χρηματοπιστωτικά ιδρύματα για την άντληση χρηματοδότησης.

Είναι ξεκάθαρα ένας απαιτητικός και πολυσχιδής ρόλος, που όμως η οικονομική διεύθυνση έχει τα εχέγγυα για να πετύχει, δεδομένου ότι έχει ορατότητα σε όλη την επιχείρηση, καθώς και πρόσβαση και δυνατότητα διαχείρισης όλης της χρηματοοικονομικής πληροφορίας.

Πώς θα συμβάλει ο CFO με την ομάδα του, ώστε μια εταιρεία να ανταποκριθεί στις απαιτήσεις της νέας οδηγίας CSRD;

Η οδηγία CSRD (Corporate Sustainability Reporting Directive) επεκτείνει το scope και κάνει πιο αυστηρή τη δημοσιοποίηση μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών.

Συγκεκριμένα, ο CFO μαζί με την οικονομική διεύθυνση, σε συνεργασία με τον Υπεύθυνο Βιώσιμης Ανάπτυξης, υιοθετώντας το CSRD καλούνται να:

Εμπλουτίσουν περαιτέρω το disclosure πληροφοριών και δράσεων της εταιρείας που σχετίζονται με το περιβάλλον, το κοινωνικό κεφάλαιο της εταιρείας και τις αρχές διακυβέρνησης.
Συμβάλουν στην αύξηση της διαφάνειας με πρόσβαση εξωτερικού ελέγχου στο σύνολο των μη χρηματοοικονομικών πληροφοριών και πρακτικών.
Επιτύχουν την πλήρη τεκμηρίωση των επικαλούμενων δεδομένων ESG με documentation.
Ενσωματώσουν στο reporting της εταιρείας αρχές και πρακτικές κεντρικών διεθνών και εθνικών προτύπων βιωσιμότητας, κατ’ ελάχιστον με την υιοθέτηση των GRI, TCFD και SASB, ενώ η εναρμόνιση με τον Οδηγό του
Ελληνικού Χρηματιστηρίου ενισχύει την εικόνα της εταιρείας (ανεξαρτήτως του ότι δεν είναι εισηγμένη).
Ευαισθητοποιήσουν και να εκπαιδεύσουν το management team και το στελεχιακό δυναμικό στις απαιτήσεις του green financing.
Δημιουργήσουν έναν μηχανισμό παρακολούθησης και ικανοποίησης των συνεχόμενα μεταβαλλόμενων απαιτήσεων για εναρμόνιση.
Δημιουργήσουν μια ενοποιημένη κεντρικά διαχειρίσιμη βάση παρακολούθησης των financial και non-financial δεδομένων του Ομίλου, δημιουργώντας τις συνθήκες για ομαλή μετάβαση προς το ενοποιημένο χρηματοοικονομικό και μη reporting της εταιρείας και του Ομίλου.

Τέλος, ο CFO θα συμβάλει καθοριστικά στον εντοπισμό νέων ευκαιριών στην ελαχιστοποίηση του climate και ESG risk της επιχείρησης, για να την οδηγήσει σε πιο βιώσιμο και ανθεκτικό λειτουργικό μοντέλο, προωθώντας τη δημιουργία μακροπρόθεσμης αξίας με μετρήσιμους στόχους, διαφοροποιώντας και εξελίσσοντας το εταιρικό DNA της.