Budgeting & Business Planning στη σκιά της πανδημίας

Η πανδημική κρίση ανάγκασε τις επιχειρήσεις να αναθεωρήσουν τα business plan που είχαν εκπονηθεί. Τα δεδομένα που προέκυψαν δεν ήταν δυνατό να είχαν προβλεφθεί από τους συντάκτες των επιχειρηματικών προϋπολογισμών.

Ο επιχειρηματικός προϋπολογισμός άλλωστε είναι ένα δυναμικό, οικονομικό σχέδιο που χρησιμοποιείται για την εκτίμηση των αναμενόμενων εσόδων και εξόδων μιας εταιρείας για μια επερχόμενη χρονική περίοδο. Είναι ουσιαστικά ένα οικονομικό σχέδιο που κάνει μια επιχείρηση για ένα μήνα, τρίμηνο ή έτος. Θα πρέπει ως εκ τούτου να είναι δυναμικό και ευέλικτο ώστε να μπορεί να προσαρμόζεται όταν αλλάζουν τα επιχειρηματικά σχέδια και το περιβάλλον της αγοράς.

Ο προϋπολογισμός (Budgeting) αποτελεί μια θεμελιώδη και πρακτική διεργασία στην καρδιά του μάνατζμεντ των επιχειρήσεων, η οποία εκφράζει με ποσοτικοποιημένο τρόπο, τις απαιτήσεις πόρων, όπως κεφάλαιο, υλικά, ανθρώπινο δυναμικό, σε συσχέτιση με χρονικά τοποθετημένους αντικειμενικούς σκοπούς (goals) και επιμέρους στόχους (milestones). Το Budgeting αποτελεί το ουσιαστικό εργαλείο υλοποίησης του Business Plan.

Το Finance Pro φιλοξενεί τις τοποθετήσεις πέντε οικονομικών διευθυντών οι οποίοι περιγράφουν πόσες φορές χρειάστηκε να αναθεωρήσουν το business plan στο πλαίσιο της πανδημίας και ποια διαδικασία ακολούθησαν.

Αναθεωρήσαμε δυο φορές το business plan
Η έναρξη της πανδημίας μας βρήκε στο ξεκίνημα μεγάλου για εμάς επενδυτικού project, που αφορά την κατασκευή νέου εργοστασίου στο Σχηματάρι μας λέει ο Νίκος Κωνσταντάκης Οικονομικός Διευθυντής της ΕΥΒΟΙΚΗ ΖΥΜΗ ΑΒΕΕ.

«Αν και η όλη μας λειτουργία-κύκλος και δραστηριότητα δεν επηρεάστηκε από την πανδημία, λόγω του αντικειμένου μας, εκεί που επικεντρωθήκαμε περισσότερο ήταν η ομαλή υλοποίηση της επένδυσης. Η εν λόγω επένδυση που αγγίζει προϋπολογιστικά το 50% του υφιστάμενου ενεργητικού μας, είχε χρονοδιάγραμμα ολοκλήρωσης του κτιριακού της μέρους τους 22 μήνες. Δεδομένης της ρευστής κατάστασης που έφεραν τόσο οι περιορισμοί όσο και τα έκτακτα οικονομικά μέτρα, το όλο χρονοδιάγραμμα του project επιμηκύνθηκε περί τους 8 μήνες» σημειώνει.

«To business plan που καταρτήσαμε αρχικά το 2019, είχε ορίζοντα επένδυσης-αποεπένδυσης τα 4 έτη. Αναγκαστήκαμε να το αναθεωρήσουμε δύο φορές , την πρώτη φορά στο πρώτο εξάμηνο του 2020, και την επόμενη τον Ιούλιο του 2021. Η διαδικασία της αναθεώρησης μας επικεντρώθηκε την πρώτη φορά, στο κόστος δανεισμού, μιας και πολλά χρηματοοικονομικά εργαλεία στήριξης στις επιχειρήσεις, το χαμήλωσαν αρκετά, και τη δεύτερη στην επιφαινόμενη αύξηση της τιμής του σιδήρου και άλλων παραγώγων, και φυσικά το κλείσιμο τιμών αρκετά πιο οικονομικών εκείνη τη στιγμή» προσθέτει.

Κάθε business plan περιλαμβάνει παραδοχές που ενέχουν ρίσκο
Κάθε business plan περιλαμβάνει παραδοχές που ενέχουν ρίσκο και αυτό το ρίσκο του αναπάντεχου δεν περιλαμβάνεται μόνο στο συντελεστή προεξόφλησης και το κόστος του χρήματος του εφαρμοζόμενου υποδείγματος αλλά υπεισέρχεται και σαν πρόβλεψη έκτακτων χρηματικών εκροών και ζημιογόνων γεγονότων μας λέει ο Χριστόφορος Ντερτιμάνης CFO της MAX MEDIA.
«Η πανδημία όμως ως έκτακτο γεγονός δεν είχε προβλεφθεί από κανέναν οργανισμό με αποτέλεσμα αναλόγως την πορεία των επιδημιολογικών δεδομένων και των μέτρων της κυβέρνησης να αλλάζει αντίστοιχα το βραχυπρόθεσμο αλλά και μακροπρόθεσμο πλάνο. Αυτό το πλάνο είχε και συνεχίζει να έχει τρεις βασικούς πυλώνες, το cash flow, τον έλεγχο των λειτουργικών εξόδων και κυρίως τη διατήρηση της πελατειακής βάσης άρα και των πωλήσεων προς διασφάλιση της βιωσιμότητας και του going concern της επιχείρησης.

Το cash flow έπρεπε να διατηρηθεί σε υψηλά επίπεδα ικανά να καλύψουν οποιαδήποτε κρίση, τα λειτουργικά έξοδα να είναι όντως λειτουργικά και απαραίτητα και τέλος το client service να είναι υψηλού επιπέδου» σημειώνει.

Το business plan είναι μια επίπονη διαδικασία
Ένα Business plan, συνήθως διετούς διάρκειας είναι μια επίπονη διαδικασία η οποία θέτει τους στρατηγικούς στόχους για μια εταιρεία τονίζει στο Finance Pro o Δημήτρης Αναστασίου CFO της Nordics, Benelux, CH.

«Την εποχή του COVID-19, δεν είναι υπερβολικό να πούμε ότι όλα τα business plans κατέστησαν ξεπερασμένα και αναπροσαρμόσιμα, συνεχώς αναθεωρώντας γενικότερους στόχους. Αυτό γινόταν σε σχεδόν μηνιαία βάση, καθώς τα μέτρα προστασίας από την πανδημία και τα μέτρα βοήθειας από τις κυβερνήσεις ήταν συνεχώς μεταβαλλόμενα.

Η διαδικασία που ακολουθήθηκε ήταν να γίνουν αρχικά συναντήσεις με όλους τους εμπλεκομένους εσωτερικά στην επιχείρηση και μετά η ομάδα FP&A να «τρέξει» τα νούμερα σε επίπεδο P&L, BS και cashflow» σημειώνει. «Κατόπιν ενδελεχούς συζήτησης με τον CFO και το Executive Committee, οι τροποποιήσεις στο business Plan επικοινωνούνται στους key managers για εφαρμογή. Επίσης, ένα πολύ σημαντικό στοιχείο είναι η συχνή επαφή με τα σημεία πώλησης, ώστε οι senior managers να μπορούν να αφουγκράζονται τις ανάγκες της αγοράς, ώστε να ληφθούν οι αποφάσεις που θα έχουν το σωστό αντίκτυπο στα αποτελέσματα» αναφέρει.

Η πανδημία δημιούργησε ένα πρωτόγνωρο περιβάλλον
Η πανδημία δημιούργησε ένα πρωτόγνωρο περιβάλλον για τις επιχειρήσεις δημιουργώντας την ανάγκη για μια συνεχή αναθεώρηση του business plan τονίζει ο Άρης Κουτσαγκουλάκης CFO της Triumph. «Η διαδικασία που ακολουθήσαμε είναι αυτή του scenario planning, όπου με βάση τα διαθέσιμα δεδομένα της κάθε περιόδου, δημιουργήσαμε διαφορετικά σενάρια πωλήσεων (συντηρητικό, αισιόδοξο, επικρατέστερο) προκειμένου να δούμε τις επιπτώσεις αυτών στη συνολική λειτουργία της εταιρείας» προσθέτει.

Την περίοδο του Covid-19 παραμείναμε σε εγρήγορση
Στη Volvo φτιάχνουμε τον αρχικό προϋπολογισμό ως τα τέλη Οκτωβρίου και μετά αναθεωρείται λαμβάνοντας υπόψη την τελική κατάσταση τον Ιανουάριο. Αυτό δεν άλλαξε στην πανδημία, αλλά αυξήθηκε ο αριθμός των αντικειμένων που αναθεωρούνται μας λέει η Ozge Okay CFO της Volvo Car Hellas.

«Μετά την υποβολή του τελικού προϋπολογισμού πάντα κάναμε μηνιαίες ενημερώσεις με τη μορφή οικονομικών προβλέψεων σε τριμηνιαία βάση, λειτουργικές και οικονομικές ενημερώσεις με την περιφερειακή διοίκηση όπου εντρυφούμε στην επιχείρηση για να δούμε πού θα εστιάσουμε. Την περίοδο του Covid-19, εμείς ως Volvo παραμείναμε σε εγρήγορση χωρίς πανικό και τη δημιουργία ταραχής. Αναθεωρήσαμε το επιχειρησιακό πλάνο του 2020 ως τα μέσα Μαρτίου εστιάζοντας σε στοιχεία που μας επηρεάζουν άμεσα, όπως τα έξοδα ASP (διαφήμισης, πωλήσεων και προώθησης) και τα έξοδα πωλήσεων/διοίκησης» τονίζει. «Αναθεωρήσαμε κάθε στοιχείο λεπτομερώς, αναβάλαμε δραστηριότητες χωρίς να θέσουμε σε κίνδυνο το μπραντ και καταφέραμε να κάνουμε σημαντικές περικοπές από τον Μάρτιο ως τον Σεπτέμβριο. Και πάλι τον Μάρτιο στο πλαίσιο του επιχειρησιακού σχεδίου φτιάξαμε ένα πρόγραμμα στήριξης των καταστημάτων λιανικής με ευελιξία στις συναλλαγές, την εισαγωγή νέων πιστώσεων, εμπνέοντας εμπιστοσύνη στους συνεργάτες μας ότι όλοι μαζί θα ξεπεράσουμε την πανδημία. Αναθεωρούσαμε τα σχέδιά μας σε μηνιαία βάση παρακολουθώντας τους όγκους-έξοδα, κάθε επιχειρησιακή μονάδα/λειτουργία εκπονούσε ανεξάρτητα τον προγραμματισμό της και δεν ελέγχαμε μόνο τις οικονομικές ομάδες. Εν τω μεταξύ, τα ψηφιακά κανάλια για παραγγελίες, σέρβις, δοκιμαστική οδήγηση ενεργοποιήθηκαν ώστε οι πελάτες να νιώσουν ασφάλεια και να ελαχιστοποιήσουμε τον αντίκτυπο στον όγκο πωλήσεων και στη μεταπώληση. Αποτέλεσμα των συντονισμένων προσπαθειών και της πειθαρχίας, εμείς και οι συνεργάτες μας κλείσαμε το 2020 και το 2021 με πολύ υψηλότερα οικονομικά αποτελέσματα απ’ ό,τι περιμέναμε υπό τις τρέχουσες συνθήκες. Γρήγορη προσαρμοστικότητα, ευελιξία, ταχύτητα, διαφάνεια και πειθαρχία ήταν τα κλειδιά για την επιτυχή λειτουργία μας στην πανδημία» προσθέτει.

Πώς η πανδημία επηρέασε το budgeting και πώς καταφέραν τα οικονομικά στελέχη να βελτιστοποιήσουν τους διαθέσιμους πόρους ώστε να εξυπηρετηθεί η στρατηγική της επιχείρησης τους;

Ανασχεδιασμός και κατάρτιση του προϋπολογισμού εκ του μηδενός
Η διαδικασία κατάρτισης του προϋπολογισμού της εταιρείας μας , ήταν διαχρονικά ένας συνδυασμός αυξητικού τύπου(Incremental) και δραστηριοτήτων(activity based). Δυστυχώς η πανδημία και γενικότερα οι συνέπειες της, ανέδειξαν τα τρωτά σημεία και των δύο αυτών τύπων εξηγεί ο Νίκος Κωνσταντάκης.

«Στον αυξητικό τύπο αν και οι εκτιμώμενες πωλήσεις μας όντως αυξήθηκαν, μειώθηκε η απόδοση και η παραγωγικότητα μας λόγω κρουσμάτων-καθυστερήσεων στην παραγωγή με αποτέλεσμα την σχετικά δυσανάλογη αύξηση του αντίστοιχου κόστους.

Στο activity-based budgeting από την άλλη, κάποιοι κωδικοί-προϊόντος μας ,δεδομένου της συνεχούς αύξησης των πρώτων υλών τους ,κατέστησαν κάποιες προβλέψεις κόστους τελείως εκτός» σημειώνει.

Η μόνο λύση σε κάτι τέτοιο τόσο ρευστό, ήταν ο ανασχεδιασμός και η κατάρτιση του προϋπολογισμού εκ του μηδενός για κάθε μια δραστηριότητα μας ξεχωριστά.(zero-based). Αν και αρκετά χρονοβόρα διαδικασία, η μεγαλύτερη πρόκληση για εμάς ήταν ό,τι έπρεπε να γίνει εν μέσω χρήσεων και φυσικά μετά από επίπονο reskilling όλων μας και αναθεώρηση αρκετών cost drivers στην παραγωγική μας διαδικασία. Μετά από μια υγειονομική-οικονομική και πλέον ενεργειακή κρίση, αυτό το είδος budgeting φαίνεται να μας δείχνει το δρόμο.

Ο σημαντικότερος ποσοτικός δείκτης είναι το cash flow
Από το ξεκίνημα της πανδημίας και το πρώτο Lockdown στην Ελλάδα, ο ποσοτικός δείκτης που ορίστηκε ως ο σημαντικότερος για το going concern από τις εταιρείες, τους ελεγκτές και τους συμβούλους τους ήταν και συνεχίζει να είναι το cash flow τονίζει ο Χριστόφορος Ντερτιμάνης. «Σε αυτό το πλαίσιο σαν τμήμα Finance εστιάσαμε στο optimization αυτού του δείκτη, κάτι διόλου εύκολο αν αναλογιστεί κανείς ότι οι ταμειακές ροές δέχονται πιέσεις από τους πελάτες που επιθυμούν μία παράταση των συμφωνημένων όρων πληρωμής σε περιόδους κρίσης ενώ οι προμηθευτές απαιτούν την εξόφλησή τους στην ώρα τους.

Με σωστή λοιπόν στρατηγική διαπραγματεύσεων με πελάτες και προμηθευτές (κύρια συστατικά του κεφαλαίου κίνησης), την εκμετάλλευση των χρηματοδοτικών πόρων της επιστρεπτέας προκαταβολής και των πόρων της ΕΑΤ, το μακροπρόθεσμο budgeting plan που στόχευε στην ανάπτυξη και καθιέρωση του ομίλου μας συνεχίζει να υλοποιείται, ακόμη και αυτή την περίοδο που πλην πανδημίας υπάρχει και ο αυξανόμενος πληθωρισμός με αφόρητες πιέσεις στο cash flow επί συνόλου της οικονομίας» σημειώνει.

Άλλαξε ο τρόπος που γίνεται το budgeting
Αρχικά, ο τρόπος που γίνεται το budgeting έπρεπε να αλλάξει μας λέει ο Δημήτρης Αναστασίου. «Περάσαμε σε μια φάση κατάρτισης forecasts σε μηναία βάση, όπου οι προβλέψεις αναθεωρούνταν δυναμικά και η σύγκριση vs Budget (που συνήθως εγκρίνεται στο τελευταίο τρίμηνο του κάθε έτους) ήταν πια μη επίκαιρη.

Η σύνδεση και η επικοινωνία του Finance με τμήματα όπως το Marketing, το Store Operations, τα Logistics είναι πιο συχνή και πιο άμεση από ποτέ, ούτως ώστε να απεικονισθεί η σωστή εικόνα της επιχειρησιακής κατάστασης της εταιρείας προς το Executive Committee, πιο γρήγορα, πιο χρήσιμα, πιο αποτελεσματικά» προσθέτει.

«Οι διαθέσιμοι πόροι της επιχείρησης έπρεπε να προσανατολιστούν ώστε να στηρίξουν νέα κανάλια προσέγγισης των πελατών, όπως το e-commerce και μάλιστα σε αρκετές χώρες στην Ευρωπαϊκή Ένωση. Γνώμονας είναι το πλέον αποδοτικό Return on Investment (ROI), ώστε οι διαθέσιμοι πόροι να αποφέρουν μεγαλύτερες πωλήσεις, καλύτερη κερδοφορία και βελτιωμένο cashflow. Μάθαμε όλοι να είμαστε πιο ευέλικτοι, προσαρμόζοντας τον ορίζοντά μας από την εβδομάδα, στο μήνα, στο τρίμηνο, μέσω ταχείας και αποδοτικής χρονικής ανταπόκρισης» σημειώνει.

Βασικός στόχος η απρόσκοπτη λειτουργία της εταιρείας
Στα νέα δεδομένα που προκάλεσε η πανδημία πρώτος στόχος της εταιρείας ήταν η απρόσκοπτη συνέχιση της επιχειρηματικής της δραστηριότητας (business continuity) αναφέρει ο Άρης Κουτσαγκουλάκης.

«Στο πλαίσιο αυτό υπήρξε η ανάγκη για απόλυτη ιεράρχηση στη κατανομή των διαθέσιμων πόρων ενώ προτεραιότητα δόθηκε στη στήριξη εκείνων των καναλιών εσόδων που συνέχισαν να λειτουργούν (Online κανάλια).

Δαπάνες όπως έξοδα ταξιδιών, συνεδρίων και ημερίδων κατευθύνθηκαν προς ενίσχυση των καναλιών εκείνων που συνέχισαν να προσφέρουν έσοδα στην εταιρεία» τονίζει.