Business Finance in Action: Ευελιξία, Καινοτομία και Ανθεκτικότητα, τα κυρίαρχα χαρακτηριστικά μιας σύγχρονης Οικονομικής Διεύθυνσης

Με το ξέσπασμα της πανδημίας, μέσα σε μια βραδιά σκίστηκαν όλα τα business plan και κάθε επιχείρηση χρειάστηκε αμέσως να προσαρμοστεί στα νέα δεδομένα. Οι Οικονομικές Διευθύνσεις κλήθηκαν σε σύντομο χρονικό διάστημα να εκπονήσουν διαφορετικά σενάρια και να αναζητήσουν βιώσιμες λύσεις για να ξεπεράσουν τους κινδύνους και να αξιοποιήσουν τις ευκαιρίες.

Μερικές από τις καλύτερες πρακτικές παρουσιάστηκαν την Τετάρτη 26 Μαΐου, στο πρώτο συνέδριο «BusinessFinance in Action!» που διεξήχθη ψηφιακά, υπό την αιγίδα του ΣΕΣΜΑ.

Τα περισσότερα από 30 case studies που παρουσιάστηκαν στο συνέδριο αφορούν σε έργα ψηφιακού μετασχηματισμού (accounting automation, RPA, Business Intelligence, κεντρικοποιημένα λογιστήρια, shared services centers, cloud κ.λπ.), πρωτοβουλίες βελτίωσης του cashflow, συμβολή της οικονομικής διεύθυνσης σε επιτυχημένα M&A, επίκαιρες πρακτικές business continuity και risk management στο πλαίσιο της πανδημίας, καθώς και πρακτικές λύσεις procurement, cost modeling και outsourcing, ενώ αναδείχθηκε η ευεργετική επίδραση του diversity στην κερδοφορία.

Οι ομιλητές στην πλειοψηφία τους ήταν Οικονομικοί Διευθυντές μεγάλων και μεσαίων επιχειρήσεων που ηγούνται στους κλάδους που δραστηριοποιούνται. Χορηγοί ήταν οι εταιρείες Accenture, Deloitte και DIS. Υποστηρικτής του συνεδρίου ήταν η Citrix. Οι παρουσιάσεις θα διατεθούν στο κοινό μέσω του www.financeinaction.gr, ενώ στις σελίδες που ακολουθούν παρουσιάζονται εν συντομία οι τοποθετήσεις των ομιλητών του συνεδρίου.

Γεώργιος Ραουνάς, Πρόεδρος ΣΕΣΜΑ
Ο πρόεδρος του ΣΕΣΜΑ στο χαιρετισμό του στην έναρξη του συνεδρίου αναφέρθηκε στην περίεργη κατάσταση που υπάρχει τους τελευταίους 14 μήνες. «Οι εταιρείες με τη συμμετοχή των οικονομικών διευθυντών έχουν κληθεί να κάνουν σημαντικές αλλαγές» επισήμανε «μην ξεχνάμε ότι οι οικονομικές διευθύνσεις ασχολήθηκαν και με την αναθεώρηση του προϋπολογισμού της κάθε επιχείρησης. Αρχίσαμε να κοιτάμε στις εταιρείες μας αν μπορούμε να πετύχουμε τους στόχους μας, τι πρέπει να κάνουμε, τι πρέπει να αλλάξουμε κι αν χρειάζεται να αναθεωρήσουμε στόχους» σημείωσε.

«Το σημερινό event έτσι όπως έχει δομηθεί θα δώσει τη δυνατότητα μέσα από τη διαφάνεια να ανταλλαγούν απόψεις, να ακουστούν καλές πρακτικές, να υπάρξει δικτύωση καθώς μέσα από τη διαφάνεια μόνο καλό μπορεί να γίνει. Προσδοκώ πως αυτή η κατάθεση των εμπειριών από όλους τους συμμετέχοντες θα δώσει τη δυνατότητα να αποτελέσει ένα χρήσιμο συνέδριο το οποίο μπορεί να γίνει θεσμός» πρόσθεσε.

1η ενότητα Retail

Μαρία Θεοδουλίδου, Finance Director Controlling & Planning, ΟΜΙΛΟΣ FOURLIS
«Το ταξίδι μας στο κεντρικοποιημένο λογιστήριο του ομίλου FOURLIS ξεκίνησε το 2012 όταν και αποφασίστηκε να κεντρικοποιηθούν οι υποστηρικτικές του διαδικασίες κυρίως Finance it και Ηr» τόνισε η κυρία Θεοδουλίδπου.

«Δημιουργήθηκε έτσι ένα service Business Center με έδρα την Αθήνα. Ήταν ένας ριζικός μετασχηματισμός, μία οργανωτική και διοικητική αναδιοργάνωση και για να πετύχει υπήρχαν κάποιες προϋποθέσεις. Έπρεπε να γίνει η επένδυση σε ανθρώπους με ηγετικές δεξιότητες με κοινά πληροφοριακά συστήματα σε όλο τον όμιλο, με διαδικασίες που να είναι τυποποιημένες απλές και βέλτιστες Και βέβαια με χρήση της τεχνολογίας και των αυτοματισμών οριζοντίως» σημείωσε.

Δημήτρης Δημαρέλης, CFO, FAIS GROUP
Ο κύριος Δημαρέλης αναφέρθηκε στη διαδικασία που εφαρμόστηκε για τη βελτίωση είσπραξης υπολοίπων. «Το αποτέλεσμα ήταν η αύξηση της ρευστότητας για την εταιρεία το οποίο το πετύχαμε μέσω της διαδικασίας για τις ληξιπρόθεσμες απαιτήσεις. Ενοχλώντας και ενημερώνοντας όλους τους πελάτες σταθερά ανά μήνα.

Αυτό συνέβαλε σε μία αύξηση της ρευστότητας 3% έως 5% κάθε μήνα. Σε ετήσια βάση υπήρξε μία μείωση των ληξιπρόθεσμων απαιτήσεων πάνω από 20% σε σύγκριση με προηγούμενα χρόνια. Αυτό επέφερε την μείωση των επισφαλών απαιτήσεων στο τέλος του έτους» σημείωσε.

Χρήστος Γεωργόπουλος, CFO, GALERIE DE BEAUTE
Το βασικό ζητούμενο μιας σύγχρονης οικονομικής διεύθυνσης, όπως τόνισε ο κύριος Γεωργόπουλος «είναι η γρήγορη πρόσβαση σε ακριβή οικονομικά στοιχεία. Με γνώμονα την αρχή αυτή γεννήθηκε η ανάγκη να γνωρίζουμε άμεσα και έγκαιρα το οικονομικό αποτέλεσμα κάθε καταστήματος ημερησίως.

Με τη νέα διαδικασία βελτιώσαμε όλο τον καθημερινό τρόπο λειτουργίας της οικονομικής διεύθυνσης. Είχαμε έτσι online καταγραφή των ημερήσιων συναλλαγών των καταστημάτων, άμεση ενημέρωση πωλήσεων, διαχωρίσαμε από το πρωτογενές παραστατικό είσπραξης τον τρόπο πληρωμής και είχαμε άμεση ενημέρωση των παραλαβών των εμπορευμάτων» τόνισε.

Άγγελος Καλλίας, Οικονομικός Διευθυντής, LIDL HELLAS
Στην υπηρεσία Dynamic discounting αναφέρθηκε ο κύριος Καλλίας ο οποίος τόνισε πως «παρέχει στους προμηθευτές μας μία εναλλακτική πηγή χρηματοδότησης μέσω της δυνατότητας προεξόφλησης των τιμολογίων τους έναντι μιας πολύ μικρής επιβάρυνσης. Παράλληλα λειτουργεί και ως μία εναλλακτική πηγή εσόδων για την Lidl Hellas.

Μέσω της πλατφόρμας ο προμηθευτής έχει τη δυνατότητα να δει τα καταχωρημένα τιμολόγια του, την κατάσταση πληρωμών αυτών και να επιλέξει την προεξόφληση που επιθυμεί» πρόσθεσε.

2η ενότητα FMCG

Αντώνης Σεγρέδος, Financial Controller, COCA COLA 3E
Στον τρόπο που η COCA COLA 3E αντιμετώπισε τις προκλήσεις της πανδημίας αναφέρθηκε ο κύριος Σεγρέδος. «Το πρώτο πράγμα που κάναμε ως όμιλος ως απάντηση στην πανδημία ήταν η αλλαγή προτεραιοτήτων και στοχοθέτησης.

Οι τρεις στόχοι που θέσαμε ήταν οι ταμειακές ροές, το λειτουργικό αποτέλεσμα, η διατήρηση ενός μεριδίου σε υψηλά επίπεδα και τη διατήρηση σχέσεων εμπιστοσύνης με τους πελάτες μας. Να είμαστε δηλαδή όσο πιο κοντά γίνεται με στοχευμένες δράσεις ειδικά σε πελάτες οι οποίοι έχουν θιγεί από την οικονομική κρίση» πρόσθεσε.

Βασίλης Χατζηχριστόφας, Finance Director South-East Europe, ΕΛΑΪΣ-UNILEVER HELLAS
«Ή Πανδημία έχει επιφέρει μια επιτάχυνση στη χρήση νέων τεχνολογιών οι οποίες όπως βλέπουμε συνεχώς εξελίσσονται δίνοντας έτσι ευκαιρία σε κάθε εταιρεία να έχει μεγαλύτερη αποτελεσματικότητα και μικρότερο κόστος» είπε ο κύριος Χατζηχριστόφας.

«Στα πλαίσια ενός διευρυμένου προγράμματος ψηφιακού μετασχηματισμού της ομάδας του Finance. θέλουμε να απλοποιήσουμε τον τρόπο με τον οποίο η πληροφορία σερβίρετε στους εσωτερικούς συνεργάτες μέσω σύγχρονων εργαλείων αλλά και τη μετατροπή αυτών των δεδομένων σε πληροφορία για το business. Η αμεσότητα αυτή θα βοηθήσει στη χάραξη της στρατηγικής σε πολύ πιο δυναμικό χρόνο καθώς και στην αύξηση της παραγωγικότητας και των εσόδων της εταιρείας» σημείωσε.

Γιάννης Παπαδόπουλος, Group CFO, ELBISCO
«Η εξελικτική πορεία στα δρώμενα της εταιρείας μας δεν είναι απλά υιοθέτηση νέων τεχνολογιών αλλά μία εντελώς νέα οπτική για τη χρήση των ψηφιακών εργαλείων με πελατοκεντρική θεώρηση» ανέφερε ο κύριος Παπαδόπουλος.

«Στοχεύει στη δημιουργία ενός ευέλικτου τρόπου εργασίας που θα συνεισφέρει στην τελική αξία της επιχείρησης. Η εποχή του ψηφιακού μετασχηματισμού αλλάζει τον κόσμο που ζούμε, επιχειρηματικά μοντέλα που έχουν καθιερωθεί εδώ και αρκετές δεκαετίες απλώς εξαφανίζονται» συμπλήρωσε.

«Κάθε εταιρεία που δεν ενεργεί άμεσα ουσιαστικά απειλεί την ίδια της την ύπαρξη. Σε αυτό το δύσκολο περιβάλλον στη χώρα μας η εταιρεία μας έχει πίστη ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι μία εξελικτική πορεία που ξεκινά από την ψηφιοποίηση περνά στην ψηφιακοποίηση και καταλήγει στον ψηφιακό μετασχηματισμό» πρόσθεσε.

Παναγιώτης Λώλης, Group CFO, GREEN COLA
Στις τριγωνικές συναλλαγές αναφέρθηκε ο κύριος Λώλης. «Υπήρχαν πολλά προβλήματα στο χειροκίνητο τρόπο λειτουργίας σε ότι αφορά τις τριγωνικές συναλλαγές, υπήρχαν καθυστερήσεις και απώλειες παραστατικών που διόρθωσε ο νέος ψηφιακός τρόπος που εφαρμόσαμε τα τελευταία χρόνια» σημείωσε.

«Είναι ένα σύστημα με ελάχιστο κόστος μέσω του οποίου καθημερινά παραλαμβάνουμε ηλεκτρονικό αρχείο από τον πάροχο με τα δελτία αποστολής του συνεργάτη χονδρεμπόρου προς τα super market τα οποία ανεβαίνουν στο μηχανογραφικό σύστημα. Το ηλεκτρονικό αρχείο μετασχηματίζεται αυτόματα μέσα στο σύστημα σε πιστωτικό τιμολόγιο προς τον συνεργάτη και τιμολόγιο πώλησης στο super market» πρόσθεσε.

3η ενότητα Health

Νικόλαος Βίγκος, CFO, MERCK HELLAS
Στις πρακτικές λύσεις που υιοθετήθηκαν από την εταιρεία μετά το ξέσπασμα της πανδημίας αναφέρθηκε ο κύριος Βίγκος. «Για τον ψηφιακό μετασχηματισμό χρειάστηκε να αναβαθμίσουμε το erp γιατί όλες αυτές οι λειτουργίες γίνονται πλέον αυτόματα. Έχουμε αναπτύξει μία ενιαία πλατφόρμα στην οποία έχουμε πρόσβαση όλο το management team και τα μεσαία στελέχη της εταιρείας.

Οι πωλήσεις αναρτώνται σε καθημερινή βάση, τα στοιχεία των οικονομικών και των λογιστικών καταστάσεων καθώς και των ταμειακών ροών αναρτώνται σε μηνιαία βάση. Υπάρχουν επίσης δείκτες αποδοτικότητας και αξιολόγησης. Το όφελος είναι ότι υπάρχει διαφάνεια και υπευθυνότητα» σημείωσε.

Θάλεια Αγγελίδη, Head of Marketing and Communications, METLIFE GREECE / Iδρυτικό μέλος κύκλου metLifeGreece-Lean in (Lean in Network Greece)
«Παρότι οι γυναίκες έχουν καταφέρει αρκετά πράγματα στον εργασιακό στίβο τα ποσοστά αυτά είναι ακόμη πολύ μικρά. Η χώρα μας παρά την πρόοδο που έχει επιτευχθεί τα τελευταία χρόνια βρίσκεται ακόμη στις τελευταίες θέσεις του ευρωπαϊκού δείκτη ισότητας» τόνισε η κυρία Αγγελίδη.

«Οι ανισότητες στον εργασιακό χώρο είναι ακόμη μεγάλες και οι έρευνες που έχουν παρουσιαστεί μέσα στην πανδημία δείχνουν πώς οι γυναίκες υφίστανται τις επιπτώσεις της πανδημίας πολύ περισσότερο από τους άνδρες. Η ενθάρρυνση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης στις εταιρείες εκτός του ότι θα ενισχύσει την εικόνα και την καλή τους εταιρική φήμη μπορεί να τις ωφελήσει και στα αποτελέσματά τους» σημείωσε.

Νίκος Λεκάκης, CFO, METROPOLITAN GENERAL HOSPITAL
«Οι οικονομικές υπηρεσίες στον τομέα της υγείας διακρίνονται από πολύ μεγάλη συλλογή δεδομένων. Η σωστή επεξεργασία και ανάλυση των δεδομένων δίνει αποτέλεσμα και οδηγεί σε γρήγορες και σωστές αποφάσεις» είπε ο κύριος Λεκάκης. «Ο ψηφιακός μετασχηματισμός είναι η νέα εποχή και η πανδημία πέραν των αρνητικών μας έδωσε την ευκαιρία να πάμε λίγο πιο γρήγορα. Στον κλάδο μας επειδή τα δεδομένα και η μεταβλητότητα είναι πολύ έντονη υπάρχει ανάγκη η συλλογή της πληροφορίας να γίνεται έγκαιρα και σωστά όπως και η διανομή της» τόνισε.

Διονύσιος Παπαδόπουλος, Αντιπρόεδρος και Οικονομικός Διευθυντής, SIEMENS HEALTHINEERS
«Πιστεύουμε στη σύμπραξη των οικονομικών και των μη οικονομικών και στις κοινές αποφάσεις είτε αφορά πελάτες, είτε αφορά προμηθευτές, είτε αφορά λειτουργίες» τόνισε ο κύριος Παπδόπουλος. “Υπάρχει ανάπτυξη 28% από το 2017 έως το 2020 ενώ και για φέτος τα στοιχεία δείχνουν μια περαιτέρω ανάπτυξη.

Η καλή πορεία των μεγεθών υποστηρίχθηκε από στρατηγικές εστίασης σε μεγάλους πελάτες μη παραμελώντας βέβαια και τους μεσαίους υγιείς πελάτες που είχαν καινοτόμες λύσεις και αναπτυξιακή τάση. Μία άλλη στρατηγική που εφαρμόσαμε είναι η άνοδος των μεριδίων αγοράς στον τομέα της υγείας, δεν θέλαμε να έχουμε εξάρτηση από λίγους πελάτες» πρόσθεσε.

4η ενότητα Services

Σάσα Ηλιαδάκη, CFO, BRINK’S HELLAS
Στην εμπειρία που αφορά στην εξαγορά μιας οικογενειακής επιχείρησης στην Ρουμανία αναφέρθηκε η κυρία Ηλιαδάκη μιλώντας συγκεκριμένα για το πλάνο των πρώτων ενενήντα ημερών και τον ρόλο της οικονομικής διεύθυνσης στο σχηματισμό αυτού του πλάνου. «Το πλάνο των πρώτων ενενήντα ημερών θα πρέπει να έχει σχεδιαστεί πριν από την έναρξη της διαδικασίας της συγχώνευσης ή της εξαγοράς.

Ο ρόλος της οικονομικής διεύθυνσης και του Finance στο σχεδιασμό του πλάνου αυτού είναι πρωταρχικός» τόνισε. «Το Finance καλείται να μελετήσει τα οικονομικά στοιχεία της εταιρείας που εξαγοράζεται και να κάνει την ανάλυση τους. Έτσι έγινε και στην περίπτωση της εταιρείας στη Ρουμανία. Σε ό,τι αφορά την εφαρμογή του πλάνου εστιάσαμε σε τρεις βασικούς πυλώνες: Στον πυλώνα του business, στον πυλώνα των διαδικασιών και στον πυλώνα των ανθρώπων» σημείωσε.

 Στράτος Αμπανός, Business Analysis | Presales Manager, DIS
«Μέσα στην κατάσταση που έχει διαμορφωθεί ο CFO μιας επιχείρησης βρίσκεται ανάμεσα σε δυο προτεραιότητες τόνισε ο κύριος Αμπανός. “Η μία είναι οι συνεχείς αναβαθμίσεις προσαρμογές συστημάτων και διαδικασιών στο ρυθμιστικό και κανονιστικό πλαίσιο .Η δεύτερη είναι να συνεχίσει να επιτελεί τον κύριο ρόλο του ο οποίος είναι να φροντίζει για την οικονομική ευρωστία της επιχείρησης και βέβαια να μπορεί μέσα από αυτές τις δύσκολες καταστάσεις να σχεδιάζει το μέλλον και τις επενδύσεις του οργανισμού» συμπλήρωσε.

«Αυτές οι προτεραιότητες με τη σειρά τους αναδεικνύουν την ανάγκη για ευελιξία σε προσαρμογές του συστήματος. Αυτό που προωθούμε μέσα από τις εφαρμογές Microsoft Dynamic 365 είναι μία σουίτα εφαρμογών οι οποίες έρχονται να ενοποιήσουν δύο ξεχωριστούς μέχρι τώρα χώρους. Αυτόν του crm από τη μία πλευρά και των erporiented συστημάτων από την άλλη» πρόσθεσε.

Σπύρος Τσιτσώνης, ex Group CFO ISS Hellas – Founder & Director ‘My-Cfo’ SME outsourced financial services
Στο νέο σύστημα παραγγελιοληψίας που δημιούργησε η εταιρεία αναφέρθηκε ο κύριος Τσιτσώνης. «Κρατώντας κάποια στοιχεία από το παλιό σύστημα όπως είναι η εμφάνιση της νέας πλατφόρμας ο χρήστης μπαίνοντας για να κάνει μία παραγγελία σε υλικά βλέπει ακριβώς την ίδια εικόνα με αυτή που υπήρχε πριν. Ουσιαστικά δημιουργήσαμε ένα tailor-made σύστημα πάνω στις ανάγκες μας» τόνισε.

«Αποκτήσαμε μεγαλύτερη ευελιξία, έρχονται αποθηκευμένες σταθερές παραγγελίες κάθε αρχή του μήνα και ο χρήστης βλέπει μόνο τα δικά του κέντρα κόστους, υπάρχει διασύνδεση με Navision και ταχύτερη καταχώρηση στη γενική λογιστική . Ο χρήστης έχει εικόνα της διαθεσιμότητας αποθεμάτων στην αποθήκη οπότε σύμφωνα με το χρόνο παράδοσης στον πελάτη έχει τη δυνατότητα να ρυθμίσει την παραγγελία του. Υπάρχει επίσης real-time ενημέρωση εισηγμένων προμηθευτών και κεντρική διαχείριση του τμήματος προμηθειών σε προϊόντα ή προμηθευτές» σημείωσε.

Γιάννης Παπασταθόπουλος, CFO, ΔΑΕΜ – Ανώνυμη Αναπτυξιακή Εταιρεία Μηχανογράφησης & Επιχειρησιακών Μονάδων ΟΤΑ του Δήμου Αθηναίων
«Αυτοματοποιήσαμε λογιστικές διαδικασίες και δουλέψαμε πάρα πολύ από απόσταση χωρίς να αλλάξει τίποτα στην καθημερινότητα της εταιρείας» τόνισε ο κύριος Παπασταθόπουλος. «Και εδώ έρχεται το ολλανδικό ποδόσφαιρο το γνωστό ως Total football το οποίο χάρισε μεγάλες διακρίσεις στον Άγιαξ και στην Εθνική Ολλανδίας.

Βάζοντας ως οικονομική διεύθυνση στη θέση του αντιπάλου τον Covid η στοχευμένη πίεση στον αντίπαλο ήταν ο τρόπος με τον οποίο εμείς αντιδράσαμε σε όλη αυτή την κατάσταση. Σε επίπεδο εταιρείας αυτό εκφράστηκε με την ψηφιοποίηση των υπηρεσιών του Δήμου. Δημιουργήθηκε η δυνατότητα να μπορέσουμε να περάσουμε μέσα από τις υπηρεσίες τις οποίες υποστήριζε η ΔΑΕΜ όλα όσα αφορούν την σχέση του πολίτη με τον Δήμο» πρόσθεσε.

Γρηγόρης Τζαβελόπουλος, Senior Expert in Database Systems, sdbs GmbH
«Δεν έχει πολύ μεγάλο νόημα να υπεραναλύουμε τα δεδομένα, περισσότερο έχει νόημα να παίρνουμε αποφάσεις για να βελτιώνουμε τον οργανισμό. Όταν έχουμε ένα Financial informationσύστημα έχουμε πάρα πολλές διαδικασίες που τρέχουν εντός του συστήματος και ακόμη περισσότερες που τρέχουν εκτός. Σε ότι αφορά τις διαδικασίες που τρέχουν εκτός συνήθως τις τρέχουν άνθρωποι, εκεί λοιπόν υπάρχει τεράστια δυνατότητα» τόνισε ο κύριος Τζαβελόπουλος.

«Δεν μπαίνουμε στη λογική να αλλάξουμε το σύστημα εντός του erp αλλά θα μπούμε στη λογική να δούμε τι μπορούμε να κάνουμε πριν μπουν τα δεδομένα μέσα στο σύστημα και τι μπορούμε να κάνουμε αφού τα βγάλουμε από το σύστημα μέχρι να λάβουμε αποφάσεις. Σε όλο το εύρος των Financial διαδικασιών υπάρχουν πολύ μεγάλες δυνατότητες αυτοματισμού οι οποίες θα απελευθερώσουν πόρους από τις ομάδες για να επικεντρωθούν σε διαδικασίες και δραστηριότητες όπως είναι η πραγματική χρηματοοικονομική ανάλυση» σημείωσε

5η ενότητα Techit

Κωνσταντίνος Μοτσάκος, Tax, BPS Principal, Deloitte Greece
«Η Deloitte έχει δημιουργήσει ένα technological hub σε Αθήνα και Θεσσαλονίκη όπου άνθρωποι και μηχανές παρέχουν Hybrid services. Έχουμε κάνει πολύ μεγάλη επένδυση σε ανθρώπους με διαφορετικά skills Και σε τεχνολογικές λύσεις όπου μετασχηματίζουμε και υποστηρίζουμε τις οικονομικές διευθύνσεις για τις αυτοματοποιημένες τεχνολογικές λύσεις που παρέχουμε» τόνισε ο κύριος Μοτσάκος.

«Οι άνθρωποι θα πρέπει να αποφασίζουν ,να αναλύουν και να σκέφτονται. Οι μηχανές από την πλευρά τους θα πρέπει να δημιουργούν το περιβάλλον τα Data, την ταχύτητα την ποιότητα για να παίρνονται οι σωστές αποφάσεις από τους οικονομικούς διευθυντές. Μία από τις δεκάδες τεχνολογικές λύσεις που έχουμε υλοποιήσει είναι και η αυτοματοποίηση των ενοποιημένων οικονομικών καταστάσεων. Ένας βραχνάς δηλαδή της οικονομικής διεύθυνσης σε επίπεδο ομίλων έχει επιλυθεί» πρόσθεσε.

Δημήτρης Αναστασίου, Finance Director, SOFTOMOTIVE, A MICROSOFT COMPANY
Στην εξαγορά της Softomotive από την Microsoft αναφέρθηκε ο κύριος Αναστασίου την οποία χαρακτήρισε ως κάτι μοναδικό για τα ελληνικά χρονικά. «Όταν σε ένα acquisition εμπλέκεται ένας γίγαντας όπως είναι η Microsoft και ενδιαφέρεται να αγοράσει μία εταιρεία ελληνικών συμφερόντων είναι κάτι που δεν συμβαίνει κάθε μέρα» τόνισε.

«Το οικονομικό τμήμα της εταιρείας εργάστηκε σκληρά και είμαστε πολύ περήφανοι επειδή έκλεισε πολύ επιτυχημένα το deal, είναι η πρώτη μεγάλη εξαγορά που κάνει στην Ελλάδα η Microsoft» συμπλήρωσε. «Μετά την εξαγορά έπρεπε να εναρμονιστούμε πολύ γρήγορα στις διαδικασίες της Microsoft, έπρεπε να αλλάξουμε εντελώς τον τρόπο που σκεφτόμαστε και ενεργούσαμε και το πετύχαμε» συμπλήρωσε.

Γεώργιος Κουκουμέλης, CFO, VODAFONE GREECE
Στην εταιρεία Vantage Towers του ομίλου Vodafone, αναφέρθηκε ο κύριος Κουκουμέλης. «Στην Ελλάδα το έργο αυτό υλοποιήθηκε παρότι είχε κάποιες σημαντικές ιδιομορφίες. Είμαστε η μοναδική χώρα στην οποία η Vodafone το εκτέλεσε μαζί με κάποιον ανταγωνιστή της την WIND Hellas εν προκειμένω.

Το έργο αυτό περιλαμβάνει 5.200 κεραίες που ανήκουν και στη Vodafone Ελλάς αλλά και στη Wind Ελλάς» τόνισε. «Η Ελλάδα ήταν από τις λίγες χώρες στην Ευρώπη στις οποίες ήδη οι τηλεπικοινωνιακοί πάροχοι είχαν μία συμφωνία ανάπτυξης και συντήρησης του τηλεπικοινωνιακού τους δικτύου από κοινού μέσω μιας εταιρείας που έχουν φτιάξει εδώ και πέντε χρόνια, Αυτό έκανε το project αρκετά πιο πολύπλοκο γιατί είχε και θέματα ανταγωνισμού». πρόσθεσε.

Κωνσταντίνος Μάγκουρας, CFO, WESTNET DISTRIBUTION (OLYMPIA GROUP)
Στον ρόλο του οικονομικού διευθυντή μέσα στην πανδημία αναφέρθηκε μεταξύ άλλων ο κύριος Μάγκουρας. «Ο CFO πρέπει να είναι ο πρώτος responder στη χρηματοοικονομική θέση της εταιρείας, δεν υπάρχει πιο κατάλληλος άνθρωπος για να βγει μπροστά ώστε να δει τι γίνεται, η επιχείρηση άλλωστε ζητά από αυτόν την χρηματοοικονομική του ανταπόκριση.

Το αμέσως επόμενο βήμα είναι να δημιουργήσει ένα recovery plan με βάση τα νέα δεδομένα ώστε να ξαναπάει η επιχείρηση εκεί που ήταν και πριν κι ακόμη καλύτερα. Και βέβαια ο οικονομικός διευθυντής πρέπει να είναι ο συνήγορος της καινοτομίας» ανέφερε. «Πρέπει επίσης να βγει μπροστά να δημιουργήσει μία στρατηγική επικοινωνίας, να ασχοληθεί με την ρευστότητα της επιχείρησης την περίοδο της κρίσης και να κάνει διάφορα σενάρια σε ότι αφορά τις επιπτώσεις από τον κορονοϊό» πρόσθεσε.

6η ενότητα Financial Services

Σωκράτης Νικολαΐδης, Επικεφαλής CFO & Enterprise Value | Strategy & Consulting, ACCENTURE
Στην πρόσφατη μελέτη της Accenture αναφορικά με τον σύγχρονο ρόλο του CFO αναφέρθηκε ο κύριος Νικολαΐδης. «Από την μελέτη αναδείχθηκαν τρεις διαφορετικοί άξονες: Ο πρώτος είναι αυτός του θεματοφύλακα των οικονομικών, ο δεύτερος του αρχιτέκτονα της δημιουργίας επιχειρηματικής αξίας και ο τρίτος του καταλύτη της ψηφιακής στρατηγικής.

Σε ότι αφορά τον πρώτο άξονα τα συμπεράσματα είναι ανάμεικτα, από τη μία οι οικονομικές διευθύνσεις προτάσσουν την αυτοματοποίηση των εσωτερικών διαδικασιών τους κι από την άλλη παρά τη σύγχρονη ψηφιακή τεχνολογία μόλις το 23% των CFOs υιοθετούν σύγχρονες τεχνολογίες.

Σε ότι αφορά τον δεύτερο άξονα από την μελέτη προκύπτουν δύο αντίρροπες δράσεις, από τη μία βλέπουμε το σύγχρονο CFOνα αναλαμβάνει έναν πιο εξωστρεφές ρόλο κι από την άλλη το 75% περίπου των CFOs έχουν αναγνωρίσει την εσωτερική αντίσταση σαν το βασικό εμπόδιο της ανάπτυξης της σύγχρονης οικοwσμός τυγχάνει καθολικής αποδοχής και πως η πανδημία έχει επιταχύνει σημαντικά την μετάβαση στην σύγχρονη ψηφιακή εποχή» σημείωσε.

Ιωάννα Γαγάρα, Structured Finance Division Commercial Real Estate, ALPHA BANK / Lean In Athens Women in Finance circle member
Παρότι έχει σημειωθεί μεγάλη πρόοδος τα τελευταία χρόνια υπάρχει ακόμη αρκετά υψηλό έμφυλο χάσμα τόνισε στην τοποθέτησή της η κυρία Γαγάρα. «Οι γυναίκες αν και διαθέτουν υψηλό μορφωτικό επίπεδο έχουν περιορισμένη παρουσία σε ηγετικές θέσεις αλλά και σε διοικητικά συμβούλια επιχειρήσεων» είπε. «Αξίζει επίσης να αναφέρουμε ότι με βάση μία έρευνα της Mckinseyμία στις τέσσερις γυναίκες σκέφτηκε κατά τη διάρκεια της πανδημίας να εγκαταλείψει την εργασία της ή να περιορίσει τις ώρες απασχόλησης .

Όμως θα ήμασταν αρκετά άδικοι αν δεν αναγνωρίζαμε πως φαίνεται να υπάρχει μία στροφή προς την αναγνώριση της διαφορετικότητας και της συμπερίληψης. Υπάρχουν αρκετές έρευνες οι οποίες αναφέρουν πως οι εταιρείες που επιλέγουν περισσότερες γυναίκες σε θέσεις ευθύνης φαίνεται να έχουν και καλύτερα αποτελέσματα τόσο σε επίπεδο κερδοφορίας όσο και σε επίπεδο ανταγωνιστικότητας» πρόσθεσε.

Δημοσθένης Μεγαρίτης, CFA / Head of CFO PMO, NATIONAL BANK OF GREECE
Στο Transformation Program της Εθνικής Τράπεζας αναφέρθηκε ο κύριος Μεγαρίτης ο οποίος επισήμανε πως στο συνεχώς μεταβαλλόμενο περιβάλλον που ζούμε η ευελιξία και προσαρμοστικότητα είναι χαρακτηριστικά των επιτυχημένων επιχειρήσεων.

«Το πρόγραμμα μετασχηματισμού της Εθνικής Τράπεζας είχε έξι άξονες και για την πραγματοποίηση του προγράμματος δημιουργήθηκε ένα delivery engine που δεν είναι τίποτε άλλο από το TransformationProgram Office. Οι βασικές του λειτουργίες είναι η εξασφάλιση της ευθυγράμμισης μεταξύ των στόχων και των δράσεων, η προτεραιοποίηση και παρακολούθηση των έργων, η προμήθεια βέλτιστων πρακτικών αλλά και η ομοιόμορφη πρακτική διαχείρισης έργων και η ανάπτυξη ενός μηχανισμού που προλαμβάνει τα προβλήματα και τους κινδύνους του προγράμματος» σημείωσε.

7η ενότητα Industry

Χριστόφορος Ντερτιμάνης, IRA/MAX MEDIA GROUP, Chief Financial Officer
Ένα σύστημα artificial Intelligence μπορεί να οδηγήσει σε μια αποτελεσματική διαχείριση του cash flowκαι του working capital τόνισε ο κύριος Ντερτιμάνης ο οποίος αναφέρθηκε στην ίδρυση το 2016 μιας εμπορικής εταιρείας από έναν μεγάλο όμιλο. «Η εμπορική εταιρεία ξεκίνησε το 2017 να συγκεντρώνει ένα μεγάλο μέρος των receivables της εταιρείας, ήταν το κέντρο της εμπορικής δραστηριότητας παίρνοντας το κόστος από τα εργοστάσια και διοχετεύοντας με τιμολόγια πώλησης προς τους τελικούς πελάτες» είπε.

«Για να γίνει αυτό έπρεπε να στηθεί ένα AI tool για την παρακολούθηση των big data και τη συλλογή τους καθώς και το cross reference μεταξύ διαφορετικών συστημάτων» πρόσθεσε «Εκεί ήταν η μεγάλη πρόκληση διότι μιλάμε για διαφορετικά συστήματα, σε διαφορετικές εταιρείες με διαφορετικό κόσμο και διαφορετική κουλτούρα παρότι αναφερόμαστε στον ίδιο όμιλο» συμπλήρωσε.

Ιωακείμ Καμπασακάλης, Shared Services Center Director, IMERYS SERVICES GREECE
Στις προκλήσεις που αντιμετώπισε ο όμιλος ο οποίος απασχολεί πάνω από 400 άτομα στο Financeαναφέρθηκε ο κύριος Καμπασακάλης . Όπως είπε το επίπεδο των κοινών διαδικασιών ήταν χαμηλό «είχαμε μικρές διάσπαρτες ομάδες οι οποίες δούλευαν διαφορετικά, πολλές νομικές οντότητες ανά χώρα, διαφορετικά erps χωρίς να υπάρχει ομοιογένεια και γενικώς υπήρχε περιορισμένη χρήση προηγμένης τεχνολογίας.

O όμιλος αποφάσισε να στήσει το Shares Service Center πρώτα από όλα για τη βελτίωση της ποιότητας των υπηρεσιών. Έπρεπε να φτιάξουμε, την ποιότητα των υπηρεσιών που παρέχουμε στα κατά τόπους λογιστήρια και να έχουμε και μια αύξηση της προσρμοστικότητας» σημείωσε.

«Επειδή είμαστε ένας όμιλος που θα ενσωματώσει και άλλους στο μέλλον ουσιαστικά δημιουργούμε ένα μοντέλο που μας δίνει ένα συγκριτικό πλεονέκτημα σε μελλοντικές εξαγορές ώστε να γίνεται πιο γρήγορα η ενσωμάτωση στα συστήματα μας» πρόσθεσε.

Αριστείδης Ζέρβας, Group CFO, KLEEMANN HELLAS
Ο κύριος Ζέρβας αναφέρθηκε στο οικονομικό μοντέλο με εναλλακτικά σενάρια που δημιούργησαν στην εταιρεία προκειμένου να αντιμετωπίσουν τις αβεβαιότητες που προκάλεσε η Πανδημία. «Χτίζοντας αυτό το μοντέλο κάναμε πέντε βήματα. Στο πρώτο βήμα δημιουργήσαμε τέσσερα διαφορετικά σενάρια πτώσης τζίρου σε σχέση με το budget, στο δεύτερο βήμα αποφασίσαμε τη δημιουργία και την παρακολούθηση εβδομαδιαίως κάποιων KPIs.

Στο τρίτο βήμα ετοιμάσαμε μια λίστα με ενέργειες που θα μπορούσαμε να κάνουμε αναλόγως με ποιο από τα σενάρια που επεξεργαστήκαμε θα έβγαινε πιο κοντά στην πραγματικότητα. Στο τέταρτο βήμα ορίσαμε μηνιαίες συναντήσεις και δημιουργήσαμε μία task force Spot που παρακολουθούσαμε τα KPIs και στο πέμπτο βήμα κάναμε ενέργειες αναλόγως με το πως πήγαινε η πραγματικότητα και τη συνδέαμε με τα σενάρια που είχαμε επεξεργαστεί» σημείωσε.

Σπυριδούλα Τσώλα, CFO, MAPEI HELLAS
Η κυρία Τσώλα αναφέρθηκε στον σύγχρονο ρόλο της οικονομικής διεύθυνσης ο οποίος, όπως είπε «βρίσκεται στο κέντρο των επαγγελματικών και επιχειρηματικών σχεδιασμών και εξελίξεων λειτουργώντας ως συνδετικός κρίκος όλων των πληροφοριών και λειτουργιών του οργανισμού. Όλο αυτό απαιτεί την υιοθέτηση ενός οικονομικού μοντέλου με εφαρμογή πληροφοριακών συστημάτων, τον ψηφιακό μετασχηματισμό με την οικονομική διεύθυνση να λειτουργεί ως ο καταλύτης όλων αυτών των πληροφοριών¨.

«Αυτό απαιτεί ένα οικονομικό μοντέλο σύγχρονο διαδραστικό και δυναμικό» στη συνέχεια αναφέρθηκε στο οικονομικό μοντέλο της MAPEI το οποίο «είναι ένα transactional model πάνω στο οποίο έχει χτίσει το industrial cost model. Το στρατηγικό μοντέλο που έχει εφαρμόσει η εταιρεία έχει ενσωματώσει στο πληροφοριακό της σύστημα και στο οικονομικό της μοντέλο ένα industrial model μέσα από τον προσδιορισμό και τον υπολογισμό tariffs.

Η διασύνδεση όλων των λειτουργιών της επιχείρησης δίνουν τη δυνατότητα ανά πάσα στιγμή να αποτυπώνουμε τη λειτουργία της, να κάνουμε control όλες τις διαδικασίες και να μπορούμε να βελτιώσουμε το profitability analysis μέσα από financial dimensions» πρόσθεσε.

Ozge Okay, CFO της Volvo Car Hellas
H κυρία Ozge Okay,, αναφέρθηκε στον νέο τρόπο λειτουργίας της οικονομικής διεύθυνση που θα εστιάζει στο performance, με την εφαρμογή του ΑΙ και του RPA να επιτρέπουν έναν πιο στρατηγικό ρόλο στο finance με συμβολή στην κερδοφορία. Η αλλαγή αυτή έρχεται ως απάντηση της εταιρείας στον νέο αναδυόμενο καταναλωτή και τις προσδοκίες για διαφανείς και απλοποιημένες διαδικασίες στην αγορά, καθώς και ασφάλεια και ευκολία στη χρήση του οχήματος.

Μάλιστα υιοθετώντας το CXκαι την πελατοκεντρικότητα ως βασικά συστατικά της νέας εμπορικής στρατηγικής, αναφέρει χαρακτηριστικά ότι η εταιρεία πλέον «δεν θα πουλάει αυτοκίνητα, άλλα άνεση (convenience)». Οι τρεις πυλώνες που θα στηρίξουν αυτή τη νέα στρατηγική είναι η διαρκής ανάπτυξη, η μετατροπή όλων των οχημάτων σε ηλεκτροκίνητα και η αξιοποίηση του online ώστε μέχρι το 2025 το 50% των πωλήσεων να αφορούν σε διαδικτυακές πωλήσεις ηλεκτροκίνητων οχημάτων.

Αλέξανδρος Μαντζούκης, CFO & Director of Strategic Planning, ΕΥΡΩΧΑΡΤΙΚΗ
Ο κύριος Μαντζούκης αναφέρθηκε σε μια μεγάλη επένδυση που ξεκίνησε η εταιρεία το 2016 η οποία περιλάμβανε νέο μηχανολογικό εξοπλισμό, δημιουργία καινούργιου εργοστασίου και αποθήκες. Περιέγραψε δυο ενέργειες που έκανε η επιχείρηση και είχαν σαν αποτέλεσμα την βελτίωση των οικονομικών μεγεθών της, Η πρώτη αφορούσε την ενοικίαση μιας αποθήκης που είχε στην κατοχή της η εταιρεία η χρήση της οποίας κόστιζε 180.000 ευρώ το χρόνο.

Με την ενοικίαση η εταιρεία διατήρησε στην κατοχή της αυτό το περιουσιακό στοιχείο το οποίο συνέτεινε στην αύξηση του EBITDA κατά 14%. Η δεύτερη κίνηση αφορούσε το outsourcing. Η εταιρεία ανέθεσε σε ένα μικρό προμηθευτή να παράξει ένα μέρος της παραγωγής.

«Είδαμε λοιπόν ότι στο κομμάτι της τιμής δεν υπήρχε διαφορά σε σχέση με το κόστος της δικής μας παραγωγής. Η παραγωγικότητα ωστόσο της εταιρείας έχει αυξηθεί περίπου 5%, το logistic cost έχει μειωθεί, έχουν επίσης μειωθεί τα διοικητικά κόστη ενώ έχει μειωθεί η πολυπλοκότητα στην παραγωγή» πρόσθεσε.

Μιχάλης Σαμωνάς, Group CFO, ΣΙΔΜΑ ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΗ
Ο κύριος Σαμωνάς αναφέρθηκε στη συγχώνευση της ΣΙΔΜΑ ΜΕΤΑΛΛΟΥΡΓΙΚΗ με την ΜΠΗΤΡΟΣ η οποία είχε σκοπό την εξυγίανση του δανεισμού τους και την αναδιάρθρωση τους έτσι ώστε να μπορέσουν να συνεχίσουν απρόσκοπτα τη λειτουργία τους. «Η διαδικασία αφορούσε τις δύο από τις τέσσερις εισηγμένες εταιρείες και όλες οι συστημικές τράπεζες και παρότι στην αρχή φαινόταν μία απλή διαδικασία αυτό ήταν μόνο η κορυφή του παγόβουνου.

Η συναλλαγή αφορούσε ποσό 200 εκατομμυρίων ευρώ σε δανεισμό προς αναδιάρθρωση και σε αυτό είχαν εμπλοκή πάνω από δέκα τμήματα τραπεζών. Η συναλλαγή κράτησε πάνω από έξι χρόνια με αποτέλεσμα η αναχρηματοδότηση των δανείων να γίνει το Φεβρουάριο του 2021» σημείωσε.

«Το αποτέλεσμα όλης αυτής της διαδικασίας ήταν η βελτίωση της κεφαλαιακής διάρθρωσης της νέας εταιρείας. Τα κεφάλαια κίνησης από αρνητικά γύρισαν θετικά όπως επίσης και τα ίδια κεφάλαια. Υπήρξε εξορθολογισμός της αγοράς, πολύ μεγάλες συνέργειες ενώ την ίδια στιγμή διασφαλίστηκαν πολλές θέσεις εργασίας» συμπλήρωσε.