Του Ιωάννη Φίλου, Καθηγητή στο Πάντειο Πανεπιστήμιο
Στον σύγχρονο επιχειρηματικό στίβο, είναι σχεδόν αδύνατο – ή τουλάχιστον αδιανόητο – να ξεκινήσει μια επιχείρηση τη λειτουργία της χωρίς Προϋπολογισμό, που να είναι μάλιστα κατάλληλος, μελετημένος, τεκμηριωμένος και άρρηκτα συνδεμένος με το βασικό στρατηγικό σχέδιό της, ενώ για την ανάπτυξή του θα πρέπει να έχουν ληφθεί υπόψη πολλές εσωτερικές και εξωτερικές παράμετροι και συνθήκες. Η από πολλούς αποδιδόμενη στον Πλάτωνα και στον Αριστοτέλη έκφραση ‘η αρχή είναι το ήμισυ του παντός’ αποδεικνύεται ως ένα διαχρονικό αξίωμα, ενώ τις τελευταίες δεκαετίες έχει αναπτυχθεί και σωρεία θεωριών, πρακτικών και μοντέλων ανάλυσης και πρόβλεψης, τόσο για τη δημιουργία Επιχειρηματικών Σχεδίων, δηλαδή πλάνων μεγαλύτερης της ετήσιας περιόδου, πχ 3ετίας ή ακόμη και 5ετίας αν πρόκειται για επενδύσεις και λειτουργίες που απαιτούν σημαντικά κεφάλαια για τη λειτουργία τους (πχ βιομηχανικές εγκαταστάσεις, ξενοδοχεία κλπ).
Από τα βασικότερα σημεία που πρέπει να λαμβάνονται υπόψη με τις παραδοχές για την ανάπτυξη ενός Εταιρικού Προϋπολογισμού είναι (α) τα διαθέσιμα μέσα και οι πόροι (υφιστάμενα και δυνητικά, περιλαμβάνοντας τα ταμειακά διαθέσιμα/ροές και το ανθρώπινο δυναμικό) και (β) οι περιορισμοί (τεχνολογικοί, εποπτικοί, περιβαλλοντικοί κλπ). Η ποιοτική αξιολόγηση αυτών και άλλων σημείων συνήθως γίνεται με τεχνικές όπως η ανάλυση SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) προκειμένου να εντοπιστούν σημεία λειτουργίας όπου αναμένεται να επιτευχθεί η άριστη εξισορρόπηση μεταξύ αφενός των αναλαμβανόμενων (και προ-εκτιμούμενων) επιχειρηματικών κινδύνων και των αποτελεσμάτων (οικονομικών και άλλων) από τη λειτουργία της εταιρείας.
Η ύπαρξη μιας γραπτή ξεκάθαρης διαδικασίας, στην οποία να περιγράφονται κατανοητά οι υποχρεώσεις κάθε τμήματος για υποβολή στοιχείων στην οικονομική διεύθυνση είναι απαραίτητη. Όσο και αν τα συστήματα πληροφορικής επιτρέπουν την απευθείας άντληση των περισσότερων στοιχείων από τον CFO, είναι πολύ σημαντική η ανάπτυξη του αισθήματος και της ευθύνης των στελεχών ότι συμβάλουν στη δημιουργία ενός Προϋπολογισμού που θα κληθούν να εφαρμόσουν. Σημειωτέον ότι μπορεί να δημιουργούνται διάφορα σενάρια (κύριο, αισιόδοξο, απαισιόδοξο) πριν καταλήξει η εταιρεία στο βασικό Προϋπολογισμό της. Επίσης, για τη λειτουργία πολλών επιχειρήσεων είναι απαραίτητοι και ορισμένοι επιμέρους προϋπολογισμοί δράσεων (πχ οριακού κόστους ή άλλων μορφών κόστους).
Κάτι τέτοιο μπορεί να συμβεί σε οποιαδήποτε χρονική στιγμή, όταν πχ (α) μια βιομηχανική μονάδα πρέπει να αποφασίσει για την παραγωγή μια παρτίδας προϊόντων ή (β) μια κατασκευαστική εταιρεία πρέπει να αποφασίσει την τιμή με την οποία θα υποβάλει προσφορά για συμμετοχή σε διαγωνισμό. Το εργαλείο του Προϋπολογισμού πρέπει να παρακολουθείται και κατά την εκτέλεσή του στη διάρκεια του έτους, ενδεχομένως με ‘κυλιόμενη’ μορφή, που θα προσαρμόζεται σε τακτά διαστήματα, έτσι ώστε να ενημερώνεται η διοίκηση για την πορεία του και να λαμβάνονται οι κατάλληλες κάθε φορά επιχειρηματικές αποφάσεις.
Πρέπει, όπου απαιτείται, να γίνονται τροποποιήσεις των αρχικών εκτιμήσεων και αιτιολόγηση των αποκλίσεων (σε επίπεδα όγκων, τιμών, χρόνων, ενδεχομένως και ποιότητας). Ταυτόχρονα πρέπει να λαμβάνονται υπόψη και απρόβλεπτα γεγονότα (σε συναλλαγές με το Δημόσιο, όπως πχ η επιστροφή ΦΠΑ, σε εκκρεμοδικίες μέχρι να οριστικοποιηθούν κλπ). Οι εμπειρίες πρέπει να λαμβάνονται υπόψη για βελτίωση στην ανάπτυξη των Προϋπολογισμών, ενώ ένα χαρακτηριστικό προτέρημα CFO είναι και η δυνατότητα του/της για διαφοροποιημένη σκέψη (think out of the box). Συμπερασματικά, όσο κομβικός είναι ο ρόλος του CFO στη δημιουργία του Ετήσιου Προϋπολογισμού, τόσο κομβικός παραμένει και κατά τη διάρκεια του έτους, όπου ευθύνη του CFO είναι η διαρκής παρακολούθηση της πορείας των μεγεθών – μέσω ενός κατάλληλου συστήματος αναφορών /reporting – και η ενημέρωση της ανώτατης διοίκησης και συνεργασία μαζί τους για οποιεσδήποτε διορθωτικές ενέργειες κριθούν σκόπιμες.