Ο νέος οικονομικός διευθυντής εξελίσσεται σε agile ηγέτη, αγκαλιάζοντας την αλλαγή και ωθώντας την εταιρεία προς την επίτευξη μιας agile κουλτούρας που ισοδυναμεί με την ανάπτυξη.
Πώς θα ορίζατε την agile ηγεσία και πώς μπορεί ένας CFO να εξελιχθεί σε agile ηγέτη;
Σύμφωνα με την εμπειρία μου, agile ηγεσία είναι η ηγεσία που βασίζεται στη βαθιά κατανόηση και αποδοχή της αβεβαιότητας. Κατά τη διάρκεια της καριέρας μου ως project manager και project office manager θυμάμαι ότι ένα από τα πιο δύσκολα πράγματα για μένα -όχι μόνο για να το συλλάβω διανοητικά αλλά για να το αγκαλιάσω αληθινά και συναισθηματικά- ήταν το να παραδεχτώ στον εαυτό μου την ψευδαίσθηση του ελέγχου που διατηρούσα. Ως project managers – όπως και ως CFOs – υπάρχει η προσδοκία να καταστρώνουμε σωστά και έγκυρα πλάνα, τα οποία όμως συχνά βασίζονται απλώς σε εκτιμήσεις. Προσπαθούμε να εκτιμήσουμε τις ανάγκες του προϋπολογισμού και τις ημερομηνίες παράδοσης για τα προϊόντα και τις υπηρεσίες μας αλλά διάφορες απρόοπτες καταστάσεις συμβαίνουν και εμείς καλούμαστε να προσαρμοστούμε σε αυτές: oι διαδικασίες διαρκούν περισσότερο ή χρειάζονται περισσότεροι πόροι για αυτές, με αποτέλεσμα να βρισκόμαστε συνεχώς σε αγώνα για την πραγματοποίηση του πλάνου που καταρτίσαμε. Άλλωστε εάν δεν τηρήσουμε την προθεσμία ή αν δεν παραμείνουμε εντός του πλαισίου του προϋπολογισμού μας, οι άνθρωποι θα πιστεύουν ότι δεν κάναμε καλή δουλειά και συνεπώς ότι είμαστε αναξιόπιστοι. Καθώς στις περισσότερες εταιρείες δεν είναι ψυχολογικά ασφαλές να παραδεχτούμε την αβεβαιότητα, καταπολεμούμε οποιαδήποτε απόκλιση από αυτήν, κάτι που προκαλεί αρκετό άγχος, πιθανότατα και απογοήτευση. Υπάρχουν πάρα πολλά πράγματα που δεν μπορούν να προβλεφθούν, και επομένως να προγραμματιστούν, και agile ηγεσία σημαίνει να αποδεχόμαστε τις απρόβλεπτες καταστάσεις, έχοντας μια ποικιλία εργαλείων για να τις αντιμετωπίσουμε. Και υπάρχουν πράγματι εργαλεία και προσεγγίσεις που διαθέτουν αποτελεσματικότητα, παρόλο που ενδεχομένως και να προκαλούν μια άβολη αίσθηση όταν χρησιμοποιούνται για πρώτη φορά.
Για να εξελιχθεί ένας οικονομικός διευθυντής σε agile ηγέτη χρειάζεται να βρει το θάρρος να αποδεχθεί την αβεβαιότητα και το απρογραμμάτιστο, μαθαίνοντας τα εργαλεία και τις προσεγγίσεις που λειτουργούν αποτελεσματικά σε ένα τέτοιο πλαίσιο.
Πώς μπορεί να εξασφαλιστεί η επιτυχής προσαρμογή της προσέγγισης του προϋπολογισμού κατά τη μετάβαση μιας εταιρείας σε ένα agile λειτουργικό μοντέλο;
Πρώτα απ ‘όλα, πρέπει να καταλάβουμε ότι δεν είναι όλα απρογραμμάτιστα. Εξαρτάται πραγματικά από το πόση αβεβαιότητα καλούμαστε να διαχειριστούμε. Τα βασικά ερωτήματα είναι: πόσα γνωρίζουμε; Πόσα ξέρουμε ότι δεν ξέρουμε; Πόσες εκπλήξεις περιμένουμε; Βάσει των παραπάνω ερωτημάτων, έχουμε περίπου τρία πιθανά σενάρια: Το πρώτο σενάριο είναι όταν γνωρίζουμε ότι υπάρχουν πολλά αναπάντητα ερωτήματα και υποθέσεις και περιμένουμε ότι θα έχουμε αρκετά μεγάλο αριθμό νέων γνώσεων και εκπλήξεων στην πορεία. Σε ένα τέτοιο σενάριο πρέπει να σκεφτόμαστε σαν επενδυτές επιχειρηματικών κεφαλαίων: αναμένουμε ότι κάποια από τα χρήματα που ξοδεύουμε θα χαθούν και αυτό που θέλουμε να εξαργυρώσουμε είναι η αποδεδειγμένη μάθηση και πρόοδος. Το δεύτερο σενάριο είναι όταν υπάρχουν ακόμα αρκετές υποθέσεις αλλά έχουμε αποκτήσει ορισμένες γνώσεις στις οποίες μπορούμε να βασίσουμε κάποιο προγραμματισμό. Φυσικά, ακόμη περιμένουμε εκπλήξεις. Στο παραπάνω σενάριο, μια συνεχής προσέγγιση του προϋπολογισμού είναι η κατάλληλη επιλογή. Όσο πιο πολύ τοποθετείται κάτι στο μέλλον τόσο πιο ασαφές γίνεται. Έτσι, τα σχέδια για τις αμέσως επόμενες επαναλήψεις είναι ευκρινή αλλά για τις πιο μελλοντικές επαναλήψεις έχουμε απλώς μια πρόχειρη ιδία, ένα όραμα και μια φιλοδοξία του τι θα θέλαμε να συμβεί. Ακολουθώντας την agile ιδέα του «αρκετά εκ των προτέρων», δίνουμε τον προϋπολογισμό μόνο για την αμέσως επόμενη επανάληψη.
Μια επανάληψη σε αυτό το πλαίσιο είναι μόλις μερικών εβδομάδων. Στο Beyond Budgeting, διαχωρίζουμε τρεις πτυχές του προϋπολογισμού: τι θέλουμε να συμβεί, τι πιστεύουμε ότι θα συμβεί και τι χρειάζεται για να συμβεί. Το τρίτο σενάριο είναι όταν έχουμε πολλές γνώσεις, λίγες υποθέσεις και γενικά δεν περιμένουμε εκπλήξεις. Σε αυτό το σενάριο είναι κατάλληλη μια κλασική προσέγγιση προϋπολογισμού.
Έχετε αναφέρει ότι η διαχείριση της εταιρικής αλλαγής είναι τέχνη. Ποια στρατηγικά βήματα πιστεύετε ότι εγγυώνται την αποτελεσματική διαχείριση των αλλαγών στον τομέα των οικονομικών;
Από την εμπειρία μου, ένα καλό σημείο εκκίνησης είναι η κατανόηση των προκλήσεων και των προβλημάτων που υπάρχουν. Πρέπει να διεξαχθεί μια σοβαρή συζήτηση στην ομάδα και ένα σημαντικό μέρος αυτής χρειάζεται να αφορά την αβεβαιότητα και την ψευδαίσθηση του ελέγχου: τα φαινόμενα, τις συμπεριφορές και τις συνέπειές του. Καθώς αυτή η συζήτηση μπορεί να αποδειχθεί πολύ συναισθηματική ή ψυχολογικά δύσκολη, ένας καλός κόουτς είναι πολύ χρήσιμος για να υποστηρίξει εσάς και την ομάδα σας. Αυτό που θέλετε να πετύχετε είναι την αποδοχή της πρόκλησης από το σύνολο της ομάδας και το βαθύ αίσθημα της ενότητας στον τρόπο διαχείρισής της. Μόλις η ομάδα ευθυγραμμιστεί, το επόμενο βήμα είναι η εύρεση καλύτερων προσεγγίσεων για να ξεπεραστούν οι προκλήσεις. Πώς όμως μπορείτε να αντιμετωπίσετε τις προκλήσεις επιτυχώς; Συνήθως, η συζήτηση με συναδέλφους, το διάβασμα άρθρων και βιβλίων και οι συμβουλές από άτομα που εργάζονται σε άλλες εταιρείες θα σας βοηθήσουν να αντλήσετε έμπνευση. Ύστερα μπορείτε να μεταφέρετε τα συμπεράσματά σας στην ομάδα σας, διερευνώντας από κοινού εάν αυτό που βρήκαν οι άλλοι υπάρχει η δυνατότητα να λειτουργήσει και στην εταιρεία σας και το πώς ακριβώς θα μπορούσε να προσαρμοστεί για να λειτουργήσει σωστά. Το επόμενο και πολύ σημαντικό βήμα ισοδυναμεί με τη δοκιμή πραγμάτων. Είναι εύκολο να αναλωθείτε σε μια ατελείωτη διανοητική συζήτηση για το τι θα μπορούσε να αποδειχθεί αποτελεσματικό και τι όχι.
Οι agilists το αποκαλούν αυτό “παράλυση ανάλυσης” και αποτελεί κατάλοιπο μιας νοοτροπίας ελέγχου -ακριβώς εκείνης που θέλετε να αφήσετε πίσω σας. Έτσι, όταν βρεθείτε σε ατελείωτες συζητήσεις, συμφωνήστε απλώς να δοκιμάσετε διαφορετικά πράγματα γιατί από αυτές τις δοκιμές αποκτάτε μια πραγματική εμπειρία και περισσότερες ιδέες για το τι θα μπορούσε να συμβεί, μαθαίνετε και δημιουργείτε πρόοδο. Τέλος, η πιο σημαντική agile πρακτική ίσως να είναι η αναδρομή: συχνά, εσείς και η ομάδα σας πρέπει να επεξεργαστείτε τι μάθατε, τι βιώσατε, ποιο ήταν το αποτέλεσμα της δουλειάς σας και να συζητήσετε τα επόμενα βήματα που θα θέλατε να κάνετε. Τα παραπάνω στάδια της διαδικασίας συνοδεύονται από πολλές ψυχολογικές προκλήσεις και για αυτόν ακριβώς τον λόγο είναι καλό να έχετε έναν κόουτς που θα παρατηρεί και θα υποστηρίζει εσάς και την ομάδα σας στον δρόμο προς την επίτευξη των αναμενόμενων αποτελεσμάτων.
Η agile μετάβαση προϋποθέτει επίσης έναν μετασχηματισμό της εταιρικής κουλτούρας. Πώς μπορεί να ξεκινήσει αυτή η αλλαγή κουλτούρας και ποιες είναι οι προκλήσεις στον δρόμο για την επίτευξή της;
Συχνά, όταν οι άνθρωποι μιλούν για μια αλλαγή στην κουλτούρα σκέφτονται τον μετασχηματισμό σαν να πρόκειται για κάποιο project. Στην πραγματικότητα όμως η κουλτούρα εξελίσσεται. Επομένως, πρέπει να ξεκινήσετε από εκεί που βρίσκεστε. Πώς όμως μπορείτε να κινηθείτε; Μια σημαντική πτυχή του ζητήματος, που εντόπισα όλα αυτά τα χρόνια, είναι ότι δεν μπορείτε να προσεγγίσετε την κουλτούρα πολύ διανοητικά. Μπορείτε φυσικά να το συζητήσετε, βάζοντας και το ανθρώπινο δυναμικό σε διαδικασία σκέψης, αλλά η αληθινή εξέλιξη δεν έχει να κάνει τόσο με τη σκέψη όσο με τα συναισθήματα. Όπως είπε ο Γκάντι: «γίνε η αλλαγή που θέλεις να δεις στον κόσμο». Συνεπώς, αν το ζήτημα είναι υπαρξιακό εκείνο που χρειάζεται είναι να δώσετε στους ανθρώπους μια γεύση για το πώς αισθάνεται αυτό το νέο, εξελιγμένο «ον», δηλαδή να αλλάξετε την εμπειρία τους στο χώρο εργασίας σας. Και εδώ, ο ρόλος της ηγεσίας είναι ουσιαστικός.
Για παράδειγμα, μπορεί να ξεκινάτε πρώτοι τη συζήτηση για την αβεβαιότητα και την ψευδαίσθηση ελέγχου αλλά όταν οι άνθρωποι έρχονται σε εσάς εκφράζοντας την αβεβαιότητα τους πώς αντιδράτε; Θυμάμαι, όταν ξεκινήσαμε ως εταιρεία το ταξίδι μας προς το agile, χρησιμοποιούσα ακόμη εκφράσεις όπως «πρέπει να διασφαλίσουμε…» ή «πρέπει να εξασφαλίσουμε…». Είχα λοιπόν τότε έναν κόουτς που – με την καλή έννοια – με προκαλούσε (μερικές φορές μέχρι το σημείο εκνευρισμού), κάνοντάς με να συνειδητοποιήσω τι έλεγα και πώς εξακολουθούσα να εκπέμπω μια νοοτροπία ελέγχου.
Ήταν σκληρή δουλειά για μένα η παρατήρηση αυτών των υποσυνείδητων προτύπων σκέψης και επικοινωνίας και η αντικατάστασή τους με πιο χρήσιμα. Στη συγκεκριμένη φάση, η αυτο-ηγεσία ισοδυναμεί με μια εξαιρετικά σημαντική δεξιότητα, στην οποία πρέπει να εκπαιδευτείτε. Ένα είναι το σίγουρο: όταν οι ηγέτες προσφέρουν στους ανθρώπους γύρω τους μια εμπειρία που τους καθιστά ασφαλείς να αγκαλιάσουν την αβεβαιότητα και την αλλαγή, τότε η εταιρεία βρίσκεται σε καλό δρόμο προς την επίτευξη μιας agile κουλτούρας.
Πώς ακριβώς λειτουργεί η διαδικασία λήψης αποφάσεων στις agile ομάδες;
Δεν είμαι σίγουρος ότι υπάρχει agile διαδικασία λήψης αποφάσεων αλλά αναμφισβήτητα υπάρχουν ορισμένες καλές πρακτικές για τη λήψη αποφάσεων, που ταιριάζουν στις agile ομάδες. Σε έναν agile οργανισμό η λήψη αποφάσεων είναι πολύ πιο αποκεντρωμένη από ό,τι στις παραδοσιακές επιχειρήσεις, κάτι απαραίτητο για τη γρήγορη προσαρμογή στις εκάστοτε συνθήκες.
Εάν όλες σας οι αποφάσεις απαιτείται να εγκριθούν από τα υψηλότερα κλιμάκια της ιεραρχίας, τότε είστε πολύ αργοί. Αυτό σημαίνει ότι οι ομάδες πρέπει να έχουν την εξουσία να λαμβάνουν αποφάσεις και, συνεπώς, χρειάζεται να διαθέτουν πολύ καλή κατανόηση του συνολικού πλαισίου, του οράματος και της αποστολής τους. Μια καλή αναφορά για την απαιτούμενη ηγεσία είναι ίσως εκείνη του David Marquet, ο οποίος περιγράφει την ηγεσία με βάση την πρόθεση στο διάσημο βιβλίο του Turn the ship around. Οι ηγέτες πρέπει να ορίσουν το πλαίσιο και το περιβάλλον όπου οι ομάδες μπορούν να λαμβάνουν αποφάσεις. Μια άλλη σημαντική πτυχή είναι ο τρόπος λήψης αποφάσεων.
Ορισμένες ομάδες θεωρούν δεδομένη τη δημοκρατική λήψη αποφάσεων αλλά σε ένα εταιρικό πλαίσιο αυτή συχνά δεν είναι η ενδεδειγμένη λύση, καθώς η επίτευξη συναίνεσης μπορεί να αποδειχθεί πολύ αργή ως διαδικασία. Μια προσέγγιση στη λήψη αποφάσεων που έμαθα από ένα κίνημα που ονομάζεται «Σοσιοκρατία» είναι οι αποφάσεις συγκατάβασης.
Ενώ η συναίνεση συχνά σημαίνει ότι όλοι πρέπει να συμφωνήσουν, η συγκατάβαση συνεπάγεται την προσπάθεια της ομάδας να εντοπίσει και να εξομαλύνει τις αντιρρήσεις που διατυπώνονται σε μια απόφαση. Μια προσέγγιση που μου αρέσει πολύ είναι «Μπορώ να ζήσω με αυτό και θα το υποστηρίξω!», που σημαίνει ότι μπορεί να μην είναι ο προτιμώμενος ή ο βέλτιστος τρόπος για να προχωρήσω αλλά μπορώ να ζήσω με αυτό και αφού φύγω από τη συνάντηση δεν θα εργαστώ ενάντια στην απόφαση αλλά προς όφελός της. Στη σοσιοκρατία, το ερώτημα προς τους υπεύθυνους λήψης αποφάσεων είναι: «υπάρχουν ύψιστες, αιτιολογημένες αντιρρήσεις;»