Joint Ventures: Η εταιρική ισχύς εν τη ενώσει

Στη σκακιέρα της επιχειρηματικής ανάπτυξης, οι σχέσεις προστιθέμενης αξίας διαμορφώνουν ένα ισχυρό ανταγωνιστικό πλεονέκτημα και κορυφαίος σκακιστής αναδεικνύεται ο οικονομικός διευθυντής που σχεδιάζει και υλοποιεί υποδειγματικά μια συνέργεια, εκτοξεύοντας την εταιρεία του στην κορυφή της επιτυχίας.

Η γοητεία της ιστορίας και το αινιγματικό της δίδαγμα είναι ότι από εποχή σε εποχή τίποτα δεν αλλάζει κι όμως τα πάντα είναι διαφορετικά, είχε πει κάποτε ο Άγγλος συγγραφέας Άλντους Χάξλεϋ και αναμφισβήτητα η ιστορία των joint ventures συνιστά ένα συναρπαστικό ταξίδι, γεμάτο επιτυχίες αλλά και ανατροπές. Στη δεκαετία του 1920 εντοπίζεται ο πρώτος σταθμός τους και πρωτοπόρες αναδεικνύονται οι αμερικάνικες εταιρείες ενώ σύντομα το παράδειγμά ακολουθούν επιχειρηματίες άλλων χωρών, με το εγχείρημα να εξαπλώνεται παγκοσμίως μετά το τέλος του Β’ Παγκόσμιου Πολέμου και να εκτοξεύεται σε δημοφιλία το 1990, κατόπιν του ανοίγματος των αγορών της Ανατολικής Ευρώπης και της Κίνας. Γιατί όμως οι συνέργειες καθίστανται ακόμη και σήμερα μια ιδιαιτέρως ελκυστική επιλογή για τις επιχειρήσεις και πόσο καταλυτικός θεωρείται ο ρόλος της Οικονομικής Διεύθυνσης στον αποτελεσματικό σχεδιασμό και την αριστοτεχνική υλοποίηση τους;

Μια συμμαχία ανάπτυξης και κερδοφορίας
Πρόσφατη έρευνα της EY σε στελέχη της C-suite έδειξε ότι το 43% των εταιρειών εξετάζει τις κοινοπραξίες ως εναλλακτική μορφή επένδυσης ενώ σύμφωνα με τα αποτελέσματα της 22ης ετήσιας έρευνας για τους CEO της PwC το 40% των CEOs των ΗΠΑ σχεδιάζει να επιδιώξει μια νέα στρατηγική συμμαχία ή κοινοπραξία προκειμένου να προωθήσει την εταιρική ανάπτυξη ή κερδοφορία το επόμενο έτος. Μια επιτυχημένη συνέργεια μπορεί να προσφέρει επιμερισμό των κινδύνων και του κόστους αλλά και πρόσβαση σε μεγαλύτερους πόρους, συμπεριλαμβανομένων εκείνων της τεχνολογίας, του εξειδικευμένου προσωπικού και της χρηματοδότησης. Σε μια περίοδο αβεβαιότητας, που εντείνεται από την πανδημία και τους ασταθείς γεωπολιτικούς παράγοντες, η προοπτική επιμερισμού του κινδύνου καθίσταται ιδιαίτερα ελκυστική ενώ, παράλληλα, η ευελιξία μιας κοινοπραξίας περιορίζει τη δέσμευση και για τα δύο μέρη που εμπλέκονται στη συμφωνία. Οι συνέργειες δίνουν προστιθέμενη αξία στην Οικονομία της χώρας, σημειώνει ο Δημήτρης Σιανδρής, Chief Operating Officer στη Λουξ, υπογραμμίζοντας ωστόσο πως μια κίνηση μεταξύ δυο εταιριών θα πρέπει να μελετηθεί σε βάθος από την Οικονομική Διεύθυνση προκειμένου η κοινή επιχειρηματική πορεία των δυο ή και περισσοτέρων εμπλεκομένων να έχει θετικό πρόσημο, να μεγιστοποιεί το κέρδος και να ελαχιστοποιεί τον κίνδυνο. Σε μια εποχή υψηλής εξειδίκευσης, οι συνέργειες είναι το “Next day of Economy”, μας λέει η Διευθύντρια του OECON Group και Πρόεδρος του Συνδέσμου Επιχειρηματιών Γυναικών Ελλάδος, Λίνα Τσαλταμπάση, επισημαίνοντας πως όλο και περισσότερες επιχειρήσεις από όλους τους κλάδους ανακοινώνουν οριζόντιες και κάθετες συνεργασίες προκειμένου να παράσχουν μια πιο ολοκληρωμένη μορφή εξυπηρέτησης.

Τις περισσότερες φορές, τα joint ventures λειτουργούν ως βασικό όχημα για το ανταγωνιστικό πλεονέκτημα μιας εταιρείας σε νέους τομείς που βασίζονται στην τεχνολογία, συμπεριλαμβανομένων των ανανεώσιμων πηγών ενέργειας, της κυκλικής οικονομίας, της ψηφιακής υγείας και της κινητικότητας . Ωστόσο η συνεργασία με άλλη επιχείρηση μπορεί να καταστεί ιδιαιτέρως περίπλοκη, καθώς απαιτείται χρόνος και προσπάθεια για την οικοδόμηση μιας αποτελεσματικής σχέσης. Σύμφωνα, μάλιστα, με την Mckinsey&Company, λιγότερες από το 25% των κοινοπραξιών επιτυγχάνουν όλους τους αρχικούς τους στόχους ενώ σχεδόν το 70% αυτών έρχεται αντιμέτωπο με προκλήσεις τα πρώτα τρία χρόνια. Πράγματι, εάν οι στόχοι του εγχειρήματος δεν είναι απόλυτα σαφείς και δεν κοινοποιούνται σε όλους τους εμπλεκόμενους, είναι πιθανόν να προκύψουν προβλήματα. Επιπλέον, η ανισορροπία στα επίπεδα τεχνογνωσίας, επενδύσεων ή περιουσιακών στοιχείων που εισάγονται στην επιχείρηση από τους διαφορετικούς εταίρους, οι διαφορετικές κουλτούρες και στυλ διαχείρισης οδηγούν σε κακή συνεργασία, εφόσον οι εταίροι δεν παρέχουν σαφή καθοδήγηση και σταθερή υποστήριξη στα αρχικά στάδια της συμφωνίας.

Το διεθνές τοπίο των ισχυρότερων joint ventures
Είναι εμφανές από τις πολιτικές της Ευρωπαϊκής Ένωσης ότι οι συνέργειες, και μάλιστα στην πιο τυποποιημένη μορφή τους, προωθούνται σημαντικά, δηλώνει στο Finance Pro η Λίνα Τσαλταμπάση, σημειώνοντας πως η ορολογία που χρησιμοποιείται πλέον είναι Ecosystems, αφήνοντας τον όρο Clusters στο παρελθόν. Με τον όρο Ecosystems εννοούμε ολοκληρωμένες, καθετοποιημένες θεματικές συμπράξεις συνεργασίας ανά κλάδο, μας λέει εξηγώντας πως τμηματοποιείται η αριστεία και δημιουργούνται ισχυρές συμμαχίες που θα διεκδικήσουν ουσιαστικότερα μερίδια αγοράς και ισχυρότερες τοποθετήσεις σε διεθνές επίπεδο. Αξιοσημείωτο είναι πως εταιρείες όπως η Amazon, η GlaxoSmithKline, η Lockheed Martin, η Rio Tinto, η Shell, η Siemens και η Volkswagen διαθέτουν μεγάλες εγκατεστημένες βάσεις κοινοπραξιών και συνεργασιών και, σε πολλές περιπτώσεις, εξαρτώνται από τέτοιες συνεργασίες για το 25% ή περισσότερο των εσόδων ή των καθαρών εσόδων τους. Μάλιστα, συχνά οι πρωτοβουλίες παίρνουν τη μορφή επίτευξης ενός ευρύτερου κοινωνικού στόχου, όπως η καταπολέμηση της κλιματικής αλλαγής. Η Allbirds και η Adidas συνεργάζονται στην καταπολέμηση της κλιματικής αλλαγής, δημιουργώντας το πιο βιώσιμο παπούτσι τρεξίματος στον κόσμο ενώ η Volvo Cars και η Geely Holdings με την κοινοπραξία Aurobay δημιουργούν έναν παγκόσμιο προμηθευτή ολοκληρωμένων λύσεων στα συστήματα κίνησης, συμπεριλαμβανομένων κινητήρων εσωτερικής καύσης επόμενης γενιάς, συστημάτων μετάδοσης και υβριδικών λύσεων. Μέσα στις πλέον καινοτόμες συνέργειες για το 2021 εντοπίζουμε εκείνες που αναπτύχθηκαν ανάμεσα στην Microsoft και τη SAS, τη Fiserv και τη USDA, τη Cronos Group και τη Ginkgo Bioworks.

Οι σαφείς προσδοκίες οδηγούν στην επίτευξη των στόχων
Σύμφωνα με έρευνα της Norton Rose Fulbright σε διεθνείς εταιρίες σχετικά με τις εμπειρίες τους από τη σύσταση κοινών επιχειρήσεων (JVs), το 46% των συμμετεχόντων αποκάλυψαν πως άλλαξαν τα σχέδια συναλλαγών τους λόγω του COVID-19 αλλά το 44% επιδιώκει τη σύναψη κοινοπραξίας μέσα στους επόμενους 12-24 μήνες. Η πλειοψηφία των επιχειρήσεων προτιμά την οριζόντια συνεργασία από τη συνεργασία με τις αλυσίδες εφοδιασμού, καθώς το 44% των ερωτηθέντων τη θεωρεί ως τον χώρο όπου οι κοινοπραξίες διαδραματίζουν καθοριστικό ρόλο. Το 78% των ερωτηθέντων αξιολόγησε την επιτυχία των κοινοπραξιών τους «σύμφωνη με τις προσδοκίες» ή «καλύτερη από την αναμενόμενη». Όπως επιβεβαιώνουν τα στοιχεία της έρευνας, οι κοινοπραξίες κρίνονται ως περίπλοκες αλλά εάν τα μέρη τους είναι κατάλληλα προετοιμασμένα, τότε επιτυγχάνουν τους στόχους τους. Συγκεκριμένα, για το 67% των ερωτηθέντων, η ξεκάθαρη αντιμετώπιση των προσδοκιών σε πρώιμο στάδιο συνιστά έναν βασικό λόγο για την εκπλήρωση αυτών.

Περισσότερες ευκαιρίες εμφανίζονται παγκοσμίως παρά στο εσωτερικό, με το 77% των ερωτηθέντων να πιστεύει ότι η επόμενη κοινοπραξία τους θα έχει διεθνή χαρακτήρα, επιβεβαιώνοντας έτσι σχετικά στοιχεία της έρευνας που αναδεικνύουν ως σημαντικότερο λόγο για τη σύναψη μιας κοινοπραξίας την πρόσβαση σε νέες αγορές. Τα οφέλη της συνέργειας για μία επιχείρηση δεν περιορίζονται στην αύξηση των πωλήσεων και στη γεωγραφική εξάπλωση και εδραίωση αλλά δημιουργούν κατάλληλο έδαφος για «cross-selling», δηλαδή την ικανότητα της εταιρίας να προσφέρει το προϊόν ή τις υπηρεσίες της στην πελατειακή βάση της εταιρίας-στόχου και αντίστροφα, διευρύνοντας έτσι τα κανάλια διανομής της, μας λέει Δημήτρης Σιανδρής. Η Λουξ αντιλαμβάνεται τη σημασία της σύναψης συνεργειών και για αυτό προχωρά με στοχευμένες κινήσεις στον κλάδο, με χαρακτηριστικό και αντιπροσωπευτικό παράδειγμα την ΕΛΛΑ-ΔΙΚΑ ΜΑΣ, στις συνέργειες της οποίας είμαστε ιδιαίτερα ενεργοί, αναφέρει. Στον όμιλο μας στρατηγικά επενδύουμε αυτή τη στιγμή σε 2 πανελλαδικά θεματικά Joint Ventures (Ενέργεια και Δημιουργικές Βιομηχανίες) και 1 τοπικό πολύ ισχυρό Οικοσύστημα Καινοτομίας πάνω στην Αγροδιατροφή, μας πληροφορεί η Λίνα Τσαλταμπάση για την OECON Group.

Οι στρατηγικές κινήσεις των CFOs ως εγγύηση επιτυχίας
Οι κραδασμοί στο επιχειρηματικό γίγνεσθαι, απόρροια της πανδημίας και των πρόσφατων γεγονότων, έχουν επιφέρει σημαντικές αλλαγές στο ρόλο του Οικονομικού Διευθυντή, ο οποίος διευρύνεται πέρα από τη λογική του «θεματοφύλακα των οικονομικών» μιας επιχείρησης σε δημιουργό επιχειρηματικής αξίας και καταλύτη ψηφιακής στρατηγικής, δηλώνει στο Finance Pro o Σωκράτης Νικολαΐδης, CFO & Enterprise Value Lead της Accenture, επισημαίνοντας πως ολοένα και περισσότερο οι οικονομικοί διευθυντές επικεντρώνονται πλέον στη συλλογή και ερμηνεία δεδομένων για βασικές επιχειρηματικές αποφάσεις και στον καθορισμό της ευρύτερης στρατηγικής, ξεπερνώντας τα στενά όρια της χρηματοοικονομικής διεύθυνσης. Αναμφισβήτητα, όταν οι CFOs βρίσκονται μπροστά σε ένα σενάριο συμμαχίας, η ικανότητά τους να παρουσιάζουν έναν στρατηγικό χάρτη με σαφώς καθορισμένους στόχους δημιουργεί τις προϋποθέσεις επιτυχίας του εγχειρήματος. Το σχέδιο πρέπει όχι μόνο να προσδιορίζει τους στόχους αλλά και να καθορίζει και τον τρόπο μέτρησης της επιτυχίας, αφού η δημιουργία σαφών δεικτών απόδοσης επιτρέπει τη μέτρηση της, προειδοποιώντας έγκαιρα για πιθανά προβλήματα.

Ο ρόλος της Οικονομικής Διεύθυνσης στις συνέργειες είναι ουσιαστικός, καθώς ο σχεδιασμός μιας τέτοιας κίνησης τόσο σε επίπεδο στρατηγικής όσο και σε επίπεδο διάθεσης πόρων ξεκινά από τα υψηλά στρώματα της Εταιρικής Ηγεσίας, μας λέει η Λίνα Τσαλταμπάση. Η επικοινωνία συνιστά βασικό κομμάτι της οικοδόμησης μιας υγιούς σχέσης και στο πλαίσιο αυτό συνήθως κρίνεται ως μια εποικοδομητική κίνηση ο προγραμματισμός τακτικών και πρόσωπο με πρόσωπο συναντήσεων όλων των βασικών συμμετεχόντων στην κοινή επιχείρηση. Εξάλλου το να μοιράζονται οι εταίροι ανοιχτά πληροφορίες, ιδιαίτερα για οικονομικά θέματα, συμβάλλει στην εξάλειψη οποιουδήποτε κλίματος καχυποψίας μεταξύ τους. Κύριος παράγοντας επιτυχίας είναι να υλοποιούν οι οικονομικοί διευθυντές τις σχετικές στρατηγικές με ταχύτητα προκειμένου να δημιουργούν αξία σε όλο το εύρος της επιχείρησης, επισημαίνει ο Σωκράτης Νικολαΐδης.

Οι κορυφαίες λύσεις BI για τις Οικονομικές Διευθύνσεις
Η συμμετοχή σε ένα Joint Venture που θα οδηγήσει σε ένα τυπικό σχηματισμό Οικοσυστήματος πρέπει να καλύπτει την ανάγκη αποτελεσματικής διείσδυσης σε μια αγορά ή ένα κλάδο, άρα να συνάδει με τη στρατηγική στόχευση της επιχείρησης, και παράλληλα η επιχείρηση να “αντέχει” σε επίπεδο τόσο οικονομικών, όσο και ανθρωπίνων πόρων την κίνηση αυτή, αναφέρει η Λίνα Τσαλταμπάση, τονίζοντας πως όλα αυτά μόνο με ηγετική παρέμβαση μπορούν να αποφασισθούν και υλοποιηθούν. Είναι σημαντικό όλοι να γνωρίζουν τις επιδιώξεις και να εργάζονται προς τους ίδιους στόχους αλλά ακόμη και στην καλύτερη σχέση σχεδόν σίγουρα θα προκύπτουν προβλήματα από καιρό σε καιρό. Η θετική προσέγγιση οποιαδήποτε διαφωνίας με λύσεις εξίσου συμφέρουσες και για τις δύο μεριές οδηγεί στην εξομάλυνση των ακανθωδών ζητημάτων, ωστόσο η αρχική συμφωνία κοινοπραξίας θα πρέπει να ορίζει και συμφωνημένες διαδικασίες επίλυσης των διαφορών. Για την πρόοδο μιας συνέργειας, ο οικονομικός διευθυντής έχει καίριο ρόλο στις διαπραγματεύσεις και μοιράζεται με τον Διευθύνοντα Σύμβουλο τη βασική ευθύνη για τη σύναψη μιας συμφωνίας, καθώς ο ρόλος του είναι κομβικός για την εύρυθμη οικονομική λειτουργία της εταιρίας, επισημαίνει ο Δημήτρης Σιανδρής, σημειώνοντας πως από κοινού, και κατόπιν εξέτασης των δεικτών χρηματοοικονομικής απόδοσης, αποφασίζεται ο βαθμός στον οποία η συνέργεια θα μπορούσε να συμβάλλει θετικά στην οικονομική πορεία της εταιρίας και να την ωφελήσει μακροπρόθεσμα. Σύμφωνα με σχετικές μελέτες, πέρα από τη συμμετοχή τους πριν από τη συμφωνία στον καθορισμό των οικονομικών της συναλλαγής και την ανάπτυξη των στόχων συνέργειας, οι CFOs θα πρέπει να έχουν την ευθύνη για τη δημιουργία αξίας και μετά την ολοκλήρωση του νέου σχήματος, μας λέει ο Σωκράτης Νικολαΐδης. Η ευελιξία της σχέσης αποτελεί έναν καθοριστικό παράγοντα επιτυχίας μιας συνέργειας και απαιτείται τακτικός έλεγχος της ανάγκης επαναπροσδιορισμού των στόχων.

Το Harvard Business School διεξήγαγε μια ανάλυση 60 κορυφαίων εταιρειών σε έξι τομείς και σε περισσότερες από 2.200 κοινοπραξίες και συνεργασίες τους, προκειμένου να κατανοήσει το πώς άλλαξαν τα χαρτοφυλάκια τους τα τελευταία τέσσερα χρόνια. Όπως αποδείχθηκε, οι εταιρείες που ήταν πιο ενεργές στην αναδιάρθρωση των υφιστάμενων και στη δημιουργία νέων κοινοπραξιών και συνεργασιών είχαν περισσότερες πιθανότητες από ό,τι οι ομότιμες εταιρείες του κλάδου να ανταποκριθούν στις προσδοκίες ή ακόμη και να τις υπερβούν. Τα στοιχεία αποκάλυψαν ότι το 37% των κοινοπραξιών αναδιαρθρώθηκαν τουλάχιστον μία φορά τα τελευταία τέσσερα χρόνια και ότι 59 από τις 60 εταιρείες της σχετικής ανάλυσης αναδιάρθρωσαν τουλάχιστον μία κοινοπραξία κατά τη διάρκεια της συγκεκριμένης περιόδου.