Η κυρία Μαρία Θεοδουλίδου μιλά στο FinancePro για τον τρόπο που αντιμετώπισε η οικονομική διεύθυνση της FOURLIS τις προκλήσεις της πανδημίας. Σκιαγραφεί την εικόνα του σύγχρονου CFO και μας εξηγεί ποιες είναι οι δεξιότητες που πρέπει να έχει για να ανταποκριθεί στον κρίσιμο ρόλο του.
Κάποιοι κλάδοι έχουν επηρεαστεί αρνητικά από την τρέχουσα υγειονοµική κρίση, ενώ άλλοι έχουν επωφεληθεί σηµαντικά. Ο Όµιλος FOURLIS σε ποια κατηγορία ανήκει και πώς αντιµετώπισε τις προκλήσεις η οικονοµική διεύθυνση του οµίλου;
Σίγουρα η πανδηµία δηµιούργησε σοβαρές προκλήσεις σε εταιρείες µε καταστήµατα retail και φυσική παρουσία.
Όσον αφορά την Οικονοµική Διεύθυνση και τον τρόπο που αντιµετώπισε τις προκλήσεις, ας ξεκινήσουµε µε χρονική σειρά, από την ΠΡΙΝ την πανδηµία περίοδο.
Στον Όµιλο FOURLIS από το 2012 Κεντρικοποιήθηκαν οι Υποστηρικτικές του Υπηρεσίες (κυρίως Finance, IT και HR) και δηµιουργήθηκε µέσα στη µητρική εταιρεία, FOURLIS HOLDINGS, ένα SBS (Shared Business Services Center) µε έδρα την Αθήνα. Προϋπόθεση για την επιτυχία αυτής της ριζικής οργανωτικής και λειτουργικής αναδιοργάνωσης του Οµίλου FOURLIS, ήταν η επένδυση σε ανθρώπους µε ηγετικές δεξιότητες, high end τεχνολογία, κοινά πληροφοριακά συστήµατα και διαδικασίες τυποποιηµένες και βέλτιστες.
Μέσα στο SBS, η Κεντρικοποιηµένη Οικονοµική Διεύθυνση (Finance SBS) του Οµίλου, αποτελείται από 2 Divisions το Finance Controlling & Planning, µε 45 εργαζόµενους στο Λογιστήριο, το Φορολογικό και το Planning & Reporting Τµήµα και το Finance Treasury, Risk Mgt and Investor Relations Division µε 3 εργαζόµενους. Συνολικά, στον Όµιλο σε όλες τις Οικονοµικές Διευθύνσεις του (συµπεριλαµβάνοντας και το Finance SBS) απασχολούνται 135 εργαζόµενοι. Ο αριθµός αυτός, από το 2012 έως σήµερα, παρέµεινε σχεδόν αµετάβλητος ενώ, ενδεικτικά, τα φυσικά καταστήµατα του Οµίλου στις 5 χώρες που δραστηριοποιείται, την ίδια περίοδο (2012-σήµερα) αυξήθηκαν κατά 65% (από 95 σε 146).
Πώς επιτεύχθηκαν αυτές οι συνέργειες; Όπως πρόσφατα είπαµε και στη βράβευσή µας στα Accounting Awards, µε δοµές, διαδικασίες, συστήµατα, µεθόδους, εργαλεία, δείκτες, ηγεσία και σίγουρα όχι τυχαία.
Αυτές οι δοµές, οι διαδικασίες, τα συστήµατα, οι µέθοδοι, τα εργαλεία, οι δείκτες και η ηγεσία µας επέτρεψαν να προσαρµοστούµε γρήγορα και αποτελεσµατικά στις ακραίες επιχειρηµατικά συνθήκες που διαµορφώθηκαν λόγω της υγειονοµικής κρίσης.
Η οµάδα της Οικονοµικής Διεύθυνσης το µόνο που άλλαξε ουσιαστικά ήταν το γήπεδο που έπαιζε µπάλα, δηλαδή ο φυσικός χώρος από τον οποίο παρείχε τις υπηρεσίες της και τρόπος που επικοινωνούσε είτε εσωτερικά είτε εξωτερικά. Οι περισσότεροι εργαζόµενοι της Οικονοµικής Διεύθυνσης ήταν ήδη εξοικειωµένοι και εξοπλισµένοι για την εργασία από το σπίτι και ακριβώς όπως και ΠΡΙΝ την πανδηµία χρησιµοποιούσε την τεχνολογία στο σύνολο των καθηµερινών της διαδικασιών.
Τα πληροφοριακά συστήµατα SAP και BPC, οι επιµέρους εφαρµογές όπως E-Timesheet, E-Archiving, E-Contracts, E-Recognition (OCR), E-Disclosure (Financial Reporting), E-Routines, E-Signing καθώς και τα εργαλεία Data Analytics που είχαν αναπτυχθεί και τεθεί σε καθηµερινή χρήση, επέτρεψαν στην οµάδα της Οικονοµικής Διεύθυνσης να συνεχίσει απρόσκοπτα να εξυπηρετεί τους εσωτερικούς και εξωτερικούς της πελάτες, µε αποτελεσµατικότητα και υψηλή ποιότητα όπως έκανε και πριν το lockdown
Θα µπορούσα να αναφέρω πολλές περιοχές στις οποίες η οµάδα της Οικονοµικής Διεύθυνσης συµµετείχε και παρείχε υποστήριξη στον οργανισµό κατά τη διάρκεια της πανδηµίας. Ενδεικτικά θα αναφέρω τις πιο σηµαντικές:
Καταρχήν, λόγω των κλειστών φυσικών καταστηµάτων οι πωλήσεις µέσω eshop εκτοξεύτηκαν.
Η οµάδα της Οικονοµικής Διεύθυνσης έπρεπε να προσαρµοστεί άµεσα στις νέες συνθήκες της εµπορικής λειτουργίας µέσω eshop και συγκεκριµένα:
- να υποστηρίξει λογιστικά και φορολογικά τις πωλήσεις, τις εισπράξεις, τις διακινήσεις εµπορευµάτων, τις παραδόσεις παραγγελιών, τις επιστροφές και
- να αναπτύξει και εφαρµόσει τις κατάλληλες δικλείδες ασφαλείας (ελέγχους και συµφωνίες) για τις συγκεκριµένες συνθήκες εµπορικής λειτουργίας ώστε να διασφαλίσει την πληρότητα, την ακρίβεια, την ορθότητα και τη συνέπεια µε τις λογιστικές αρχές, της χρηµατοοικονοµικής πληροφόρησης.
Επίσης, στην αρχή της πανδηµίας η οµάδα της Οικονοµικής Διεύθυνσης κινήθηκε γρήγορα και αποτελεσµατικά προκειµένου να αυξηθούν τα ταµειακά διαθέσιµα και να ενισχυθούν όσο το δυνατό περισσότερο οι θετικές ταµειακές ροές ώστε να µην τεθεί υπό αµφισβήτηση η ικανότητα του Οµίλου να λειτουργεί βάσει της αρχής της συνεχιζόµενης δραστηριότητας. Η καθηµερινή παρακολούθηση των ταµειακών αναγκών των εταιρειών του Οµίλου αποτέλεσε προτεραιότητα της Οικονοµικής Διεύθυνσης καθόλη τη διάρκεια της πανδηµίας.
Επιπρόσθετα, αξιοποιήθηκαν µε τη σηµαντική συµβολή της οµάδας της Οικονοµικής Διεύθυνσης, τα κρατικά µέτρα στήριξης για την αντιµετώπιση των συνεπειών της πανδηµίας είτε αυτά αφορούσαν µισθολογικό κόστος, είτε κόστος µισθωµάτων, είτε φοροελαφρύνσεις, είτε διευκόλυνση πληρωµών, είτε χρηµατοδότηση.
Συνεχίζοντας, µε τη συµβολή της οµάδας της Οικονοµικής Διεύθυνσης, εξασφαλίστηκαν συµφωνίες παγώµατος πληρωµών ή τροποποίησης των όρων πίστωσης µε βασικούς προµηθευτές και στρατηγικούς συνεργάτες.
Όσον αφορά την κατάρτιση προϋπολογισµών και σεναρίων λειτουργίας που λάµβαναν υπόψη τη συνεχή επιδείνωση του οικονοµικού περιβάλλοντος, η οµάδα της Οικονοµικής Διεύθυνσης ήταν συνεχώς απασχοληµένη δεδοµένου ότι οι υποθέσεις µεταβάλλονταν µε δυναµικό τρόπο.
Σε όλη τη διάρκεια της πανδηµίας όπως και στη διαχείριση οποιαδήποτε κρίσης, η η Οικονοµική Διεύθυνση συµµετείχε στην οµάδα διαχείρισης της κρίσης, συντονισµού των σχετικών ενεργειών µε διευρυµένο ρόλο όσον αφορά τους χρηµατοοικονοµικούς κινδύνους
«Το οικονοµικό στέλεχος της εποχής µας είναι growth driver και όχι crisis manager». Εσείς πώς βλέπετε τον ρόλο σας σε σχέση µε τις απαιτήσεις, τις προκλήσεις αλλά και τις ευκαιρίες στο σύγχρονο επιχειρηµατικό και επαγγελµατικό περιβάλλον; Με ποιον τρόπο µένετε επίκαιροι;
Σε έναν κόσµο που µεταβάλλεται συνεχώς, όποιος παραµένει στάσιµος στην πραγµατικότητα πηγαίνει πίσω. Συνεπώς, o CFO είναι υποχρεωµένος να κινηθεί εµπρός.
Ο ρόλος του CFO είναι ένας πολύ διευρυµένος και ηγετικός µέσα στον οργανισµό για δυο λόγους:
- πρώτον γιατί επηρεάζει πολύ ή πάρα πολύ όλες τις λειτουργίες του οργανισµού, κύριες (εµπορικές, παραγωγικές, εξυπηρέτησης πελατών, εφοδιαστικής αλυσίδας) και υποστηρικτικές (ΙΤ, HR) και
- δεύτερον, γιατί αποτελεί την τελευταία δικλείδα ασφαλείας της πρώτης γραµµής άµυνας του οργανισµού– είναι δηλαδή ο τερµατοφύλακας της οµάδας.
Για τους λόγους αυτούς, ο CFO απαιτείται να βρίσκεται σε συνεχή εγρήγορση, να έχει καλά αντανακλαστικά, να διαπραγµατεύεται σωστά, να επιλύει σύνθετα προβλήµατα, να σκέφτεται δηµιουργικά µε τη σωστή έννοια, να έχει συναισθηµατική νοηµοσύνη, να έχει ευελιξία, να έχει κριτική σκέψη, να έχει πελατοκεντρική αντίληψη, να συνεργάζεται, να διαχειρίζεται οµάδες και να λαµβάνει τεκµηριωµένες αποφάσεις.
Όλες αυτές είναι οι δεξιότητες που πρέπει να έχει ένας σύγχρονος ηγέτης, στην ψηφιακή εποχή που οι αλλαγές είναι δυναµικές.
Πολύ συχνά όµως και οι ίδιοι οι CFOs δεν τις αναπτύσσουν αλλά και οι CEOs που τους επιλέγουν δεν τις αξιολογούν ως κρίσιµες κατά την πρόσληψη.
Αυτά θεωρώ πως είναι και τα βασικά εµπόδια στη µετάβαση από τον παραδοσιακό στον ψηφιακό ρόλο του CFO.
Ο ρόλος του CFO είναι ιδιαίτερα απαιτητικός και στην ψηφιακή εποχή και υπάρχουν πολλά πράγµατα που µπορεί να τον κρατούν ξύπνιο τα βράδια.
Όσο για µένα, συνήθως µε κρατάνε ξύπνια πράγµατα που βρίσκονται στο δικό µου πεδίο ελέγχου, αυτά που µπορώ να επηρεάσω και να διαχειριστώ. Κυρίως έχουν να κάνουν µε θέµατα επικοινωνίας, συµπεριφοράς, αναγνώρισης και γενικά ανθρώπινων σχέσεων.
Γιατί όταν το µεγαλύτερο µέρος της ηµέρας βρίσκεσαι στον εργασιακό χώρο και συναναστρέφεσαι µε συναδέλφους ή συνεργάτες, υπάρχουν σηµαντικές πιθανότητες κάποια φορά η επικοινωνία να µην ήταν αποτελεσµατική, τα σχόλια να µην ήταν εποικοδοµητικά, η γλώσσα του σώµατος, ο τόνος της φωνής ή οι λέξεις που χρησιµοποιήθηκαν να ήταν λάθος, να µην ειπώθηκε το ευχαριστώ, να µην υπήρχε ενδιαφέρον, να µην αναγνωρίστηκε η επιτυχία, να συµπεριφέρθηκε κάποιος επικριτικά, ελεγκτικά ή πιεστικά.
Στις περιπτώσεις αυτές ο ύπνος έρχεται συνήθως τα ξηµερώµατα µαζί µε την ιδέα για το πως θα επιλυθεί το πρόβληµα που προκάλεσε την αυπνία.
Στις µέρες µας, η κλιµατική αλλαγή είναι πιο εµφανής από ποτέ. Όροι όπως ESG, SDG και sustainability βρίσκονται στο επίκεντρο κάθε επιχειρηµατικής δραστηριότητας. Πώς προετοιµάζεται η οικονοµική διεύθυνση του Οµίλου FOURLIS για τη νέα εποχή;
Ήδη στις ετήσιες οικονοµικές εκθέσεις, η µη χρηµατοοικονοµική πληροφόρηση που είναι υποχρεωµένη να παρέχει µία εισηγµένη εταιρεία στους χρήστες των οικονοµικών εκθέσεων, είναι σχεδόν σε πλήθος σελίδων ίση µε τη χρηµατοοικονοµική πληροφόρηση.
Για παράδειγµα από τις 200 σελίδες της Οικονοµικής Έκθεσης 2020 του Οµίλου FOURLIS, οι 100 αφορούν τη µη χρηµατοοικονοµική πληροφόρηση.
Αναφέροµαι συγκεκριµένα στις πρόσθετες απαιτήσεις εκτεταµένων γνωστοποιήσεων για τα θέµατα της εταιρικής διακυβέρνησης και η συµµόρφωση µε τον Κώδικα Εταιρικής Διακυβέρνησης που οικειοθελώς έχει υιοθετήσει η εταιρεία µέσω της Δήλωσης Εταιρικής Διακυβέρνησης στην Έκθεση Διαχείρισης, Επίσης, αναφέροµαι στις απαιτήσεις εκτεταµένων γνωστοποιήσεων για τα θέµατα βιώσιµης ανάπτυξης που καλύπτουν κατ’ ελάχιστον το τρίπτυχο περιβάλλον, κοινωνία, άνθρωπος και παρουσιάζεται η συµµόρφωσή τους µε συγκεκριµένα πρότυπα διεθνή ή και εθνικά και γνωστοποιούνται στην Έκθεση Διαχείρισης.
Προκειµένου να ενθαρρυνθεί η µακροπρόθεσµη ενεργός συµµετοχή των µετόχων σε µία εταιρεία είναι απαραίτητη η διασφάλιση επαρκών και αποτελεσµατικών µηχανισµών επικοινωνίας ώστε να διευκολύνεται η άσκηση των δικαιωµάτων τους και ο ενεργός διάλογος µε αυτούς (shareholder engagement). Ένα σηµαντικό πεδίο εποικοδοµητικού διαλόγου µε τους µετόχους είναι οι µη χρηµατοοικονοµικές επιδόσεις της εταιρείας και ο ρόλος της Οικονοµικής Διεύθυνσης είναι σηµαντικός δεδοµένου ότι έχει την ευθύνη έκδοσης της Οικονοµικής Έκθεσης συνολικά, µέρος της οποίας είναι η µη χρηµατοοικονοµική πληροφόρηση άρα συντονίζει και την έκδοση της µη χρηµατοοικονοµικής πληροφόρησης.
Εννοείται ότι τα µέλη της Οµάδας που έχουν την ευθύνη έκδοσης των Οικονοµικών Εκθέσεων και γενικότερα της Χρηµατοοικονοµικής Πληροφόρησης στελεχώνεται εκτός από Λογιστές και µε συναδέλφους που κατανοούν τι σηµαίνει εταιρική διακυβέρνηση, εσωτερικός έλεγχος, συστήµατα εσωτερικού ελέγχου, διοικητικά συµβούλια και επιτροπές διοικητικών συµβουλίων, έκθεση πεπραγµένων της Επιτροπής Ελέγχου, διαχείριση κινδύνων, βιώσιµη ανάπτυξη, δείκτες ESG, ουσιαστικά θέµατα, κοινωνική υπευθυνότητα, δείκτες GRI, µη χρηµατοοικονοµικοί δείκτες επίδοσης κλπ.