Η παρατεταμένη υγειονομική κρίση έχει επηρεάσει το σύνολο του λιανεμπορίου αναγκάζοντας τις επιχειρήσεις σε επανεξέταση της στρατηγικής και των προτεραιοτήτων τους. Η πανδημία επέφερε μεγάλο πλήγμα στο λιανεμπόριο το 2020, καθώς σύμφωνα με τα στοιχεία της ΕΛΣΤΑΤ ο κύκλος εργασιών για το σύνολο των επιχειρήσεων παρουσίασε μείωση 8,6% σε σχέση με το 2019. Αυτό μεταφράζεται σε απώλεια 4,5 δισ. ευρώ στον περσινό τζίρο, ο οποίος ανήλθε στα 47,25 δισ. ευρώ έναντι 51,72 δισ. ευρώ το 2019.

Θετικό πρόσημο στον τζίρο τους κατέγραψαν οι επιχειρήσεις που πωλούν μέσω ταχυδρομικών παραγγελιών ή του διαδικτύου, στις οποίες ο τζίρος πέρυσι αυξήθηκε 18%, και οι επιχειρήσεις που πωλούν ηλεκτρονικούς υπολογιστές, περιφερειακές μονάδες υπολογιστών και λογισμικού σε ειδικευμένα καταστήματα, οι οποίες κατέγραψαν αύξηση 13,1%.

Στον αντίποδα, οι δραστηριότητες που παρουσίασαν τη μεγαλύτερη μείωση στον κύκλο εργασιών το έτος 2020 σε σχέση με το 2019 είναι το εμπόριο ρολογιών και κοσμημάτων σε ειδικευμένα καταστήματα με μείωση 46,8%. Μείωση 39,8% κατέγραψε επίσης το εμπόριο κλωστοϋφαντουργικών προϊόντων, ενδυμάτων και υποδημάτων σε υπαίθριους πάγκους και αγορές.

Στο σύνολο των επιχειρήσεων του τομέα του λιανικού εμπορίου, ο κύκλος εργασιών το δ’ τρίμηνο 2020 ανήλθε σε 12,47 δισ. ευρώ σημειώνοντας μείωση 10,4% σε σχέση με το δ’ τρίμηνο 2019, κατά το οποίο είχε διαμορφωθεί σε 13,92 δισ. ευρώ, και μείωση 3% σε σχέση με το γ’ τρίμηνο 2020 κατά το οποίο είχε ανέλθει σε 12,86 δισ. ευρώ.

Το FinancePro καταγράφει τις απόψεις δυο οικονομικών διευθυντών, του Νίκου Κωνσταντάκη της ΕΥΒΟΪΚΗΣ ΖΥΜΗΣ και του Βασίλη Χατζηχριστόφα της UNILEVER, οι οποίοι μας μιλούν για τις προτεραιότητές τους κατά τη διάρκεια της πανδημίας, για το αν η αύξηση του ηλεκτρονικού εμπορίου είχε αντίκτυπο στις επιχειρήσεις τους και κατά πόσο επηρεάστηκαν ως οικονομικές διευθύνσεις από την επιτάχυνση του ψηφιακού μετασχηματισμού.

Προτεραιότητες κατά την πανδημία

Η υγειονομική κρίση αλλάζει καθοριστικά τους κανόνες και επηρεάζει τις προτεραιότητες των οικονομικών ηγετών οι οποίοι καλούνται να ανταπεξέλθουν εν μέσω συνεχόμενων lockdown. «Η δραστηριοποίησή μας σε κατηγορίες και κανάλια που καλύπτουν μία ευρεία γκάμα της καταναλωτικής ζήτησης σε συνδυασμό με τις επιπτώσεις της πανδημίας, ενείχε τον κίνδυνο της αυξημένης μεταβλητότητας και αβεβαιότητας για το μέλλον, και προσθέτει δεδομένα τα οποία έχουμε καταφέρει να αντιμετωπίσουμε με απόλυτη επιτυχία μέσα από ξεκάθαρες επιχειρησιακές προτεραιότητες και δυναμική προσαρμογή της στρατηγική μας στα νέα δεδομένα της αγοράς», μας λέει ο κύριος Χατζηχριστόφας. Και προσθέτει «στη Unilever, παγκοσμίως, από την πρώτη στιγμή της εμφάνισης του SARS-COV- 2, επικεντρωθήκαμε σε πέντε περιοχές εστίασης για την αντιμετώπιση των επιπτώσεων της πανδημίας: την προστασία του προσωπικού μας, την προστασία του δικτύου προμηθευτών μας, την κάλυψη της ζήτησης μέσω της απρόσκοπτης προμήθειας αγαθών, την προστασία της κοινότητας και την προστασία της ρευστότητας. Αντίστοιχα, τόσο στην οργάνωση της Νοτιοανατολικής Ευρώπης όσο και στην Οικονομική Διεύθυνση αυτής εφαρμόζουμε στο ακέραιο το πλάνο κάλυψης των ανωτέρω περιοχών.

Έχοντας ως πρώτη προτεραιότητα την προστασία των ανθρώπων μας, προχωρήσαμε σε επενδύσεις εστιασμένες στην παροχή διευκολύνσεων και τεχνολογιών για τηλεργασία με σαφές πλαίσιο, σε ενίσχυση των προληπτικών μέτρων με τη συστηματική διεξαγωγή τεστ Covid-19 και την εισαγωγή αυξημένων μέτρων προστασίας ειδικά σε περιπτώσεις όπου οι εργαζόμενοι χρειάζεται να διατηρούν κάποιο επίπεδο φυσικής παρουσίας στα γραφεία, όπως το λογιστήριο. Παράλληλα, προχωρήσαμε σε ανάλογες επενδύσεις και στις μονάδες της εφοδιαστικής αλυσίδας μας, όπως το εργοστάσιο ειδών οικιακής υγιεινής στο Ρέντη, διασφαλίζοντας με αυτό τον τρόπο την απρόσκοπτη προμήθεια αγαθών κατά τη διάρκεια της πανδημίας».

Από την πλευρά του ο κύριος Κωνσταντάκης επισημαίνει πως «ένα μεγάλο μέρος του τζίρου μας ανήκει στο ευρύ λιανεμπόριο, το οποίο «δεν έκλεισε», οι πωλήσεις μας σημείωσαν σημαντική αύξηση. Επομένως τα συνεχόμενα Lockdown που έφερε η πανδημία , μας στέρησαν πωλήσεις από κάπου, αλλά τις αναπλήρωσαν από κάπου αλλού. Το πιο σημαντικό μάθημα που κρατάμε από όλη αυτή την πρωτόγνωρη εμπειρία που επιβεβαιώνει την θεωρία, είναι ότι το χαρτοφυλάκιο του τζίρου ενός οργανισμού, οφείλει και πρέπει να είναι όσο το δυνατόν πιο μοιρασμένο».

Τα νέα δεδομένα λειτούργησαν καταλυτικά στην ενίσχυση του ρόλου της Οικονομικής Διεύθυνσης, αναδεικνύοντάς τη ως αρωγό τόσο σε περιοχές χρηματοοικονομικής διαχείρισης όσο και προώθησης των στρατηγικών επιλογών της Εταιρίας τονίζει ο κ. Χατζηχριστόφας. «Η προστασία των περιουσιακών στοιχείων της Εταιρίας, και δει της ρευστότητας, παρέμεινε μία από τις καίριες προτεραιότητές μας από την πρώτη στιγμή της πανδημίας, έχοντας πετύχει να βγούμε ενισχυμένοι μέσα από διαδικασίες συστηματικής παρακολούθησης και ελέγχου του χρηματοοικονομικού κινδύνου. Αναφορικά με τη διαχείριση των εταιρικών μας πόρων, προτεραιότητά μας ήταν και παραμένει η παρακολούθηση των τάσεων της αγοράς και η δυναμική διαχείριση των εταιρικών πόρων μέσω προγραμμάτων εξοικονόμησης και επανεπένδυσης σε περιοχές μέγιστης προστιθέμενης αξίας και θετικής συνεισφοράς στην κοινωνία. Χαρακτηριστικό παράδειγμα αποτέλεσε η εξοικονόμηση πόρων στον τομέα του Out-of-Home και στην περιοχή των μη παραγωγικών δαπανών καθ ’όλη τη διάρκεια του 2020, προσανατολίζοντας τις σχετικές οικονομίες στην ενίσχυση των κατηγοριών τροφίμου που απευθύνονται στην in-home κατανάλωση και στην ανάπτυξη νέων τομέων καταναλωτικής ζήτησης όπως η Υγιεινή, συνεισφέροντας ενεργά στην ενίσχυση της ανταγωνιστικότητάς μας και των οικονομικών μας αποτελεσμάτων. Ειδικά στον τομέα Προσωπικής Υγιεινής θα ήθελα να κάνω μία αναφορά στο πρόσφατο λανσάρισμα του Lifebuoy στην Ελλάδα, της Νο1 μάρκας σαπουνιού υγιεινής στον κόσμο και μια από τις πιο εμβληματικές της Unilever. Τέλος, όπως προανέφερα, καθ’ όλη τη διάρκεια της πανδημίας μεγιστοποιήσαμε τη συνεισφορά μας στην κοινωνία, ενισχύοντας τις πρωτοβουλίες κοινωνικής ευθύνης – που σταθερά υλοποιούμε – όπως η προσφορά 650.000 προϊόντων Unilever, το σχολικό πρόγραμμα της Klinex που συνέβαλε στην προστασία παιδιών σε 1200 σχολεία και τη δημιουργία του Κοινωνικού Πλυντηρίου στη Θεσσαλονίκη, παραμένοντας κοντά σε όσους μας έχουν ανάγκη μέσα από τις μάρκες μας».

Ηλεκτρονικό εμπόριο

Το ηλεκτρονικό εμπόριο εμφάνισε αύξηση της κινητικότητας κατά τη διάρκεια της πανδημίας. Πολλές επιχειρήσεις ανάσχεσαν μέρος των αρνητικών επιπτώσεων λόγω της ραγδαίας αύξησης του e – commerce.

Την ΕΥΒΟΙΚΗ ΖΥΜΗ δεν την επηρέασε καθώς όπως μας λέει ο κ. Κωνσταντάκης «όντας εταιρία που διαθέτει τα προϊόντα της με τον παραδοσιακό φυσικό τρόπο, μέσα από καταστήματα λιανεμπορίου κοκ, δεν μπορούμε να πούμε ότι επηρεαστήκαμε είτε θετικά ή αρνητικά από την τάση της αυξήσεως του ηλεκτρονικού εμπορίου. Ίσως ένας παράγοντας που να συγκλίνει προς αυτό να είναι ότι το αντικείμενο μας, δλδ η παραγωγή και διάθεση νωπού και κατεψυγμένου προϊόντος, να μην βρίσκει την υποδομή που απαιτείται (κανάλια διανομής ψυχρού φορτίου) για να φτάσει από ένα eshop στο σπίτι του καταναλωτή έγκαιρα και με την διασφάλιση της κατάστασης που θα παραδοθεί. Νομίζω στην περίπτωσή μας, απέχουμε ακόμα αισθητά από ένα τέτοιο κανάλι διάθεσης».

Η αύξηση του ηλεκτρονικού εμπορίου και, γενικά, της ψηφιακής δραστηριότητας κατά τη διάρκεια της πανδημίας είναι όντως εντυπωσιακή με χαρακτηριστική την αύξηση κατά ~260% του τζίρου ηλεκτρονικών παραγγελιών στα σουπερμάρκετ από την αρχή της πανδημίας.

Όσον αφορά στη δική μας δραστηριότητα, τονίζει ο κ. Χατζηχριστόφας «θα ήθελα να επισημάνω ότι η Εταιρεία μας έχει εδώ και χρόνια ανεπτυγμένη κουλτούρα αξιοποίησης, συνδυαστικά, όλων των καναλιών πώλησης – φυσικών και μη, έχοντας θέσει μεγάλη στρατηγική βαρύτητα στο κανάλι του e-commerce, στα πλαίσια του μακροχρόνιου στρατηγικού μας πλάνου ανάπτυξης.

Αναμφίβολα η άφιξη της πανδημίας επιτάχυνε δραματικά την αύξηση της ζήτησης μέσω εναλλακτικών καναλιών όπως το ηλεκτρονικό εμπόριο, δρώντας βέβαια πολλαπλασιαστικά στις κατηγορίες μας, δεδομένου ότι τα φυσικά καταστήματα λιανεμπορίου παραμένουν ως επί τω πλείστων σε κανονική λειτουργία, σε συνδυασμό με τη μετατόπιση της ζήτησης στην In-Home κατανάλωση λόγω των lockdown.

Αναλόγως, ως Όμιλος προσαρμόζουμε τη στρατηγική μας και το επιχειρηματικό μας μοντέλο στις νέες τάσεις της αγοράς, θέτοντας ακόμα μεγαλύτερη έμφαση στο κανάλι του e-commerce, τόσο στην pure-play όσο και την omni-channel προσέγγιση. Παράλληλα όμως, η στρατηγική μας εναρμονίζεται με αυτή των πελατών μας στα πλαίσια της ενδυνάμωσης της μεταξύ μας συνεργασίας και της από κοινού δημιουργίας προστιθέμενης αξίας. Συνεπώς, δίνουμε μεγάλη στρατηγική βαρύτητα στο κανάλι αυτό, ως μοχλό ανάπτυξης της αγοράς και της ηγετικής μας θέσης, στα πλαίσια όμως μιας δημιουργικής και εποικοδομητικής συνεργασίας με τους πελάτες μας».

Οικονομικές διευθύνσεις και ψηφιακός μετασχηματισμός

Είναι κοινή παραδοχή ότι ο ψηφιακός μετασχηματισμός σε κάθε επίπεδο και δραστηριότητα επιταχύνθηκε λόγω του κορονοϊού. Πόσο όμως έχει επηρεάσει αυτό στην πράξη τις οικονομικές διευθύνσεις και τα λογιστήρια των επιχειρήσεων;

Σύμφωνα με τον κ. Κωνσταντάκη «στην καθημερινότητα μας εκμηδενίστηκαν σχεδόν κάποιοι νεκροί χρόνοι αναμονής που έχουν να κάνουν με τις καθημερινές μας συναλλαγές τόσο με τον τραπεζικό τομέα όσο και με άλλους. Πλέον για το διάστημα της πανδημίας το φυσικό αρχείο και αλληλογραφία(με τις τόσες καθυστερήσεις παράδοσης) μπήκε σε δεύτερη μοίρα σε αντίθεση με το ψηφιακό. Επίσης σε ορισμένους σταθμούς εργασίας, εντάξαμε την τηλεργασία και διακρίναμε ότι η αποδοτικότητα αυξήθηκε σε σχέση με εκείνη της φυσικής παρουσίας. Σε γενικές γραμμές ο ψηφιακός μετασχηματισμός που λόγω συνθηκών «επιβλήθηκε» μας έδωσε τροφή για σκέψη για βελτίωση και ανασυγκρότηση σε διαδικασίες και οργάνωση».

Από την πλευρά του ο κ. Χατζηχριστόφας μας εξηγεί πως σε αυτόν τον τομέα κινήθηκαν με δυο στόχους. «Αφενός, ενισχύσαμε τις δυνατότητες του Business Controlling, με σύγχρονα εργαλεία αναλύσεων και επιχειρησιακού προγραμματισμού όπως το PowerBI, τα οποία συνετέλεσαν στην πιο αποτελεσματική διαχείριση των πληροφοριών και στην ευελιξία του χρηματοοικονομικού προγραμματισμού. Σκοπός μας είναι να συνεχίσουμε να ενισχύουμε τις δυνατότητες του τμήματος με τη χρήση περαιτέρω εργαλείων όπως το Data Lake, εστιάζοντας στην αποτελεσματική επεξεργασία μεγάλου όγκου δεδομένων. Αφετέρου, θέσαμε ως στόχο να αυτοματοποιήσουμε επαναλαμβανόμενες διαδικασίες μικρής προστιθέμενης αξίας, με τη χρήση bots. Απώτερος σκοπός της δράσης αυτής ήταν η απλοποίηση διαδικασιών και η αύξηση της αποτελεσματικότητας, διατηρώντας ή και βελτιώνοντας παράλληλα την ποιότητα των παρεχόμενων υπηρεσιών. Αξιοποιώντας την κατάρτιση του διεθνούς κέντρου αυτοματοποιήσεων του Ομίλου καθώς και εξειδικευμένων εξωτερικών συνεργατών , καταφέραμε να εισαγάγουμε αυτοματισμούς στην περιοχή των καταχωρήσεων τιμολογίων, επιτυγχάνοντας πολύ θετικά αποτελέσματα για την παραγωγικότητα των ομάδων ειδικά στην περιοχή του λογιστηρίου».

«Καθόλη την διάρκεια της πανδημίας, δηλαδή από την έναρξη της μέχρι και σήμερα, ο πρώτος και κύριος στόχος μας ήταν και είναι να έχουμε μια εκτίμηση της πιστωτικής έκθεσης στους πελάτες μας, που αντιμετώπισαν τους πιο έντονους κραδασμούς της οικονομικής κρίσης που επέφερε το πάγωμα της οικονομίας σε συγκεκριμένους κλάδους. Μιλάμε φυσικά για την εστίαση, τον τουρισμό και το catering. Και στους τρεις κλάδους έπρεπε να ληφθούν αποφάσεις στήριξης των διαχρονικά καλών πελατών μας».

    • Νίκος Κωνσταντάκης Οικονομικός Διευθυντής, Ευβοϊκή Ζύμη ΑΒΕΕ

«Η αλήθεια είναι πως εγχειρίδιο διαχείρισης των συνεπειών μια πανδημίας δεν υπήρχε και ούτε θα μπορούσε να υπάρχει. Οι ανατροπές στον τρόπο λειτουργίας των επιχειρήσεων και η ριζική αλλαγή του οικονομικού σκηνικού ήταν πρωτόγνωρες, αναπάντεχες και, σε πολλές περιπτώσεις, χαρακτηρίστηκαν από μεγάλες αντιφάσεις. Ορισμένοι κλάδοι έχουν πληγεί ανεπανόρθωτα, ενώ σημαντικούς κλυδωνισμούς επέφεραν η μετατόπιση της ζήτησης από την Out-Of-Home σε In-Home κατανάλωση, καθώς και η ταχεία μετάβαση σε μοντέλα όπως η εξ’ αποστάσεως εργασία και το ηλεκτρονικό εμπόριο».

    • Βασίλης Χατζηχριστόφας,CFO/ Finance Director South-East Europe at Unilever

Το μέλλον του λιανεμπορίου: Τέσσερις μοχλοί για τη βιώσιμη μείωση του κόστους επιχειρηματικής δραστηριότητας

Του Δημήτρη Τάνου, Γενικού Διευθυντή, Ελεγκτικό Τμήμα, KPMG

Οι προσδοκίες και οι ανάγκες των πελατών αλλάζουν γρήγορα καθώς όλα δείχνουν ότι η λιανική μετατοπίζεται από μοντέλο «ώθησης» (δηλαδή B2C) σε μοντέλο «έλξης» (C2B).

Οι πελάτες συνεχίζουν να έχουν τη δύναμη στα χέρια τους. Ακόμη και εν μέσω πανδημίας, εγκλεισμού και περιορισμών, καθώς και με την οικονομική αβεβαιότητα που επικρατεί, είναι σαφές ότι οι καταναλωτές βρίσκονται σε προνομιακή θέση καθώς οι επιλογές τους επεκτείνονται ραγδαία, καθιστώντας όλο και πιο δύσκολο για τους εμπόρους λιανικής να διατηρήσουν τους πελάτες τους.

Κοιτώντας το μέλλον, βλέπουμε έξι βασικές κινητήριες δυνάμεις που θα διαμορφώσουν τις αγοραστικές αποφάσεις των καταναλωτών:

Αξία: Με την αυξανόμενη πίεση στο «καλάθι της νοικοκυράς», η αντίληψη των καταναλωτών για την αξία αλλάζει. Οι αγοραστές θέλουν να πληρώσουν λιγότερα για περισσότερα και αποδεικνύουν ότι είναι πρόθυμοι να συνεχίζουν την αναζήτηση μέχρι να βρουν αυτό που ψάχνουν.

Ευκολία: Οι καταναλωτές έχουν λιγότερο «ελεύθερο χρόνο» και επομένως αναζητούν εμπειρίες και λύσεις που μπορούν να χρησιμοποιήσουν ανεμπόδιστα ανά πάσα στιγμή και οπουδήποτε. Οι πελάτες δείχνουν αυξανόμενη προτίμηση για παραγγελίες μέσω διαδικτύου, παραλαβές στα καταστήματα και παράδοση στο σπίτι. Ψάχνουν επίσης για εύκολες (και δωρεάν) επιστροφές.

Εμπειρία: Οι πελάτες έρχονται τώρα σε επαφή με εμπόρους λιανικής πέρα από την παραδοσιακή συναλλαγή. Οι λιανοπωλητές πλέον αναγκάζονται να επικεντρωθούν στην παροχή εμπειριών (Customer Experience) που είναι προσαρμοσμένες στις ανάγκες των πελατών τους. Πιο συγκεκριμένα, οι πελάτες αναζητούν πιο συναρπαστικές και πιο μοναδικές εμπειρίες από τους λιανοπωλητές τους.

Επιλογή: Ακόμη και πριν από την πανδημία, οι πελάτες έλκονταν από τα δύο άκρα του φάσματος επιλογής -είτε διαδικτυακοί παίκτες με σχεδόν απεριόριστη επιλογή, είτε πελάτες που αναζητούσαν τις εκπτώσεις με περιορισμένη όμως επιλογή αλλά καλή σχέση ποιότητας-τιμής. Πλέον, η γκάμα προϊόντων γίνεται ένας σημαντικός λόγος διαφοροποίησης μεταξύ των λιανοπωλητών.

Απόρρητο και ασφάλεια: Ενώ, από τη μία πλευρά, οι καταναλωτές συνειδητοποιούν γρήγορα τους κινδύνους και τις ανησυχίες σχετικά με το απόρρητο των δεδομένων, είναι επίσης όλο και περισσότερο πρόθυμοι να ανταλλάξουν κάποιο κίνδυνο σε αντάλλαγμα για μια εμπειρία αγοράς με αξιόπιστες μάρκες.

Σκοπός: Οι καταναλωτές γνωρίζουν όλο και περισσότερο τη «συμπεριφορά» των λιανοπωλητών. Όσοι από αυτούς επιδεικνύουν σωστή συμπεριφορά (κοινωνικές και περιβαλλοντικές δράσεις, κοινωνική υπευθυνότητα κοκ) διασφαλίζοντας παράλληλα ότι ο σκοπός τους ευθυγραμμίζεται με τις αξίες και τις προσδοκίες των πελατών τους θα κατέχουν ισχυρή θέση στο μέλλον.

Με τα περιθώρια λιανικής κάτω από αυξανόμενη πίεση και το κόστος του τελικού προϊόντος να αυξάνεται σχεδόν σε όλες τις πτυχές του, οι περισσότεροι αναγνωρίζουν ότι οι συμβατικές μορφές περικοπής κόστους δεν είναι πλέον αρκετές για να αυξήσουν τα περιθώρια και να διασφαλίσουν ότι η επιχείρηση θα βρίσκεται σε κατάλληλη θέση στο μέλλον.

Τα περιθώρια κέρδους υφίστανται πιέσεις εδώ και χρόνια, καθώς οι πελάτες αναζητούν όλο και περισσότερο διαφοροποιημένες εμπειρίες, σε πολλά κανάλια, ενώ δίνουν προτεραιότητα στο χαμηλό κόστος. Η οικονομική αβεβαιότητα και η αστάθεια που ακολουθεί στη μετά COVID-19 εποχή ενισχύουν περισσότερο τη συγκεκριμένη πίεση. Το υψηλότερο κόστος διαχείρισης των νέων αλυσίδων εφοδιασμού ηλεκτρονικού εμπορίου, η αυξανόμενη πίεση από τους προμηθευτές να μετακυλήσουν το κόστος των πρώτων υλών, το αυξανόμενο κόστος εργασίας, τα μέτρα ασφάλειας που σχετίζονται με την πανδημία και η ανάγκη για νέες επενδύσεις σε ψηφιακές δυνατότητες επιβαρύνουν περαιτέρω τα περιθώρια κέρδους.

Οι λιανοπωλητές αναγνωρίζουν ότι θα πρέπει να προχωρήσουν περαιτέρω με τη βελτιστοποίηση του κόστους τους, εάν θέλουν να επιστρέψουν τις επιχειρήσεις τους σε κερδοφόρα ανάπτυξη τα επόμενα χρόνια.

Κατή τη γνώμη μου, υπάρχουν τέσσερις μοχλοί για τη βιώσιμη μείωση του κόστους επιχειρηματικής δραστηριότητας στο σημερινό περιβάλλον.

Εύρος και ποικιλία: Οι έμποροι λιανικής θα πρέπει να ελέγξουν τη γκάμα των προϊόντων τους για να επιλέξουν στρατηγικά τη σωστή ποικιλία προϊόντων ώστε να αυξήσουν την αποδοτικότητα και να αυξήσουν τα κέρδη. Ο εξορθολογισμός της γκάμας προϊόντων θα επιτρέψει υψηλότερο κύκλο ταχύτητας αποθέματος και χαμηλότερο κόστος, βελτιωμένη εφοδιαστική στο κατάστημα και βελτιωμένη αγοραστική δύναμη.

Επανεξέταση ακινήτων: Ήρθε η ώρα οι λιανοπωλητές να επανεξετάσουν τα περιουσιακά τους στοιχεία και τις εγκαταστάσεις τους. Λαμβάνοντας υπόψη την άνοδο των διαδικτυακών αγορών και την τάση προς το showrooming (όπου οι καταναλωτές μπορούν να δοκιμάσουν προϊόντα πριν αγοράσουν στο διαδίκτυο), οι λιανοπωλητές θα πρέπει να επανεξετάσουν το φυσικό τους αποτύπωμα και την αξία που προσφέρουν αυτά τα περιουσιακά στοιχεία στον οργανισμό και στην εμπειρία των πελατών.

Βελτιστοποίηση εργατικού δυναμικού: Με γνώμονα την εξυπηρέτηση πελατών και την εμπειρία, οι λιανοπωλητές θα πρέπει να αξιολογούν πως η τεχνολογία μπορεί να βοηθήσει στην αυτοματοποίηση εργασιών, καθιστώντας έτσι το ανθρώπινο δυναμικό πιο παραγωγικό και επικεντρωμένο στον πελάτη.

Βελτιώσεις της τεχνολογίας και της αλυσίδας εφοδιασμού: Η συγκέντρωση επενδύσεων από ανοίγματα καταστημάτων και ανακαινίσεις σε βελτιώσεις της τεχνολογίας και της εφοδιαστικής αλυσίδας θα αποτελέσει κεντρικό μέρος του ψηφιακού τους μετασχηματισμού, επιτρέποντας στους λιανοπωλητές να ανακαλύψουν νέους τρόπους εξοικονόμησης κόστους, ενώ αναπτύσσουν τις επιχειρήσεις τους. Ορισμένες εφαρμογές Robotic Process Automation (RPA) στο λιανικό εμπόριο, για παράδειγμα, έχουν αποδειχθεί ότι μειώνουν το κόστος έως και 50 τοις εκατό.