Σε συνθήκες αβεβαιότητας, ο μετασχηματισμός μιας εταιρείας έχει κρίσιμη σημασία. Η επιτυχία είναι πιθανότερη αν οι CFOs εστιάσουν σε 6 ανθρώπινους παράγοντες
Ο ι οικονομικοί διευθυντές έμαθαν εμπειρικά ότι οι επιτυχείς μετασχηματισμοί ούτε εύκολοι είναι ούτε σίγουροι. Τουλάχιστον τα τρία τέταρτα των CFOs που ερωτήθηκαν στο πλαίσιο πρόσφατης ερευνητικής συνεργασίας της EY με τη Saïd Business School του Πανεπιστημίου της Οξφόρδης, α
πάντησαν ότι έχουν βιώσει τουλάχιστον έναν μετασχηματισμό που υποαποδίδει, την τελευταία 5ετία.
Εντούτοις, πολλοί ακόμη δεν κατανοούν ότι η αποδοχή από την πλευρά του προσωπικού είναι καίριος παράγοντας για την επιτυχία των προγραμμάτων μετασχηματισμού.Στο πλαίσιο της έρευνας ερωτήθηκαν 935 ανώτεροι διευθυντές και στελέχη που τούς αναφέρονται (direct reports), καθώς επίσης 1.127 υπάλληλοι, από 23 χώρες και 16 κλάδους, με εμπειρία από μετασχηματισμούς.
Σχεδόν οι μισοί CFOs που ερωτήθηκαν, πιστεύουν ότι ο οργανισμός τους δεν έχει επαρκείς ικανότητες για επιτυχή μετασχηματισμό, ενώ από την έρευνα φάνηκε ότι το συναισθηματικό κόστος που προκαλεί ο ανεπιτυχής μετασχηματισμός, μειώνει τις προοπτικές επιτυχίας για μελλοντικές απόπειρες μετασχηματισμού.
Επίσης, σύμφωνα με τα ευρήματα, σχεδόν οι μισοί εργαζόμενοι στις οικονομικές διευθύνσεις θεωρούν ότι ο όρος «μετασχηματισμός» χρησιμοποιείται ευφημιστικά, για να εννοήσει τη μείωση κόστους και τις περικοπές προσωπικού. Αυτή η άποψη ενισχύεται σε περιόδους οικονομικής αβεβαιότητας, αλλά πολλοί CFOs δεν υποστηρίζουν επαρκώς την αντιμετώπιση των ψυχολογικών και συναισθηματικών πιέσεων που προκαλούνται από τα προγράμματα μετασχηματισμού.
Σύμφωνα με την έρευνα, τα στελέχη που ηγήθηκαν επιτυχημένων μετασχηματισμών, είναι πιο αποτελεσματικά στη διαχείριση του στρες και της πίεσης που νιώθει το εργατικό δυναμικό.
Επιπλέον, αξιοποιώντας 6 βασικούς μοχλούς, αυξάνουν την πιθανότητα για επιτυχή μετασχηματισμό, από μόλις 28% σε 73%.
Έξι βασικοί μοχλοί για την επιτυχία του μετασχηματισμού
1. Εμπνεύστε: δημιουργήστε όραμα που απευθύνεται σε όλους και προσδιορίζει αδιαμφισβήτητα το «γιατί»
Σχεδόν οι μισοί εργαζόμενοι του finance που επηρεάζονται από ανεπιτυχή μετασχηματισμό, υποστηρίζουν ότι δεν είχαν καταλάβει το όραμα της ηγεσίας. Οι CFOs δεν αποδίδουν πάντα τη δέουσα αξία στη δύναμη του κοινού σκοπού όταν προσπαθούν να εμπνεύσουν την ομάδα τους και, χωρίς προσωπική σύνδεση, τα άτομα συχνά ερμηνεύουν αρνητικά τις προθέσεις και δεν επιθυμούν να εμπλακούν στους αντικειμενικούς σκοπούς ενός τέτοιου προγράμματος. Οι CFOs οφείλουν να δημιουργήσουν ένα όραμα, με το οποίο θα μπορέσουν να ταυτιστούν οι εργαζόμενοι, για το οποίο θα κάνουν την επιπλέον προσπάθεια και το οποίο θα δίνει την απάντηση στο θεμελιώδες ερώτημα του «γιατί» συμβαίνει αυτή η αλλαγή. Η ενεργή προσπάθεια από την πλευρά της οικονομικής διοίκησης για άμεση, ανοιχτή και αμφίδρομη επικοινωνία, καθώς και τα προσωπικά αφηγήματα των επικεφαλής, ενισχύουν την πίστη των εργαζομένων στο όραμα, το οποίο μάλιστα, πρέπει να υπενθυμίζεται και να δοκιμάζεται καθ’ όλη τη διαδικασία του μετασχηματισμού.
2. Ηγηθείτε: αναπτύξτε ενσυναισθητικό και αυθεντικό στιλ ηγεσίας, ώστε να στοιχίσετε το προσωπικό πίσω από το όραμα του finance
Οι CFOs καλούνται να επιδείξουν ενσυναίσθηση και να συνδέσουν απευθείας το μετασχηματιστικό όραμα με τη θετική του έκβαση για τον οργανισμό και για το προσωπικό, πράγμα όχι πάντα εύκολο, καθώς αυτά τα ηγετικά στελέχη οφείλουν παράλληλα να εκπέμπουν σιγουριά και πυγμή όταν παρουσιάζουν σχέδια και αποτελέσματα στα ενδιαφερόμενα μέρη. Κατά πλειοψηφία, οι υπάλληλοι στις οικονομικές διευθύνσεις θεωρούν ότι η διοίκηση δεν κατανοεί τις ανάγκες του προσωπικού, ενώ θεωρούν ότι οι επικεφαλής τους δεν έχουν ιδιαίτερα ανεπτυγμένη την ικανότητα για συμπεριληπτική ηγεσία. Ζητούμενο για τους CFOs κρίνεται, σύμφωνα με την έρευνα, να επιδείξουν συμπεριληπτική ηγεσία και ικανότητα επικοινωνίας με ποικιλόμορφους stakeholders, να αφουγκράζονται τις αντιδράσεις και να διαχειρίζονται αποτελεσματικά τον εαυτό τους και τις ομάδες τους σε συνθήκες συναισθηματικής αναστάτωσης.
3. Νοιαστείτε: διαμορφώστε υποστηρικτικό περιβάλλον για τις ομάδες που αισθάνονται ότι απειλούνται οι δουλειές τους
Για να επιτύχει ο μετασχηματισμός είναι σημαντικό να υπάρχει σχετική συμμετοχική κουλτούρα. Στην έρευνα, μολονότι 46% των επικεφαλής του finance δήλωσε ότι δέχεται ιδέες από υφισταμένους, μόνο 31% των υφισταμένων δήλωσε ότι οι επικεφαλής όντως τούς ακούν. Κάποιες βασικές κινήσεις που μπορούν να κάνουν οι CFOs, είναι η οικοδόμηση εμπιστοσύνης μεταξύ ηγεσίας και προσωπικού με συνεργασίες για καταγραφή ιδεών και διαμόρφωση προτεραιοτήτων, η χρήση ψηφιακών εργαλείων για την ασφαλή, ανώνυμη έκφραση ανησυχιών και σχολίων, αλλά και η παρουσίαση των ευκαιριών και προκλήσεων που φέρνει ο μετασχηματισμός, με ειλικρίνεια και διαφάνεια. Τέλος, η οικονομική ηγεσία πρέπει να είναι ανοιχτή σε feedback, να ανταποκρίνεται και να δείχνει έμπρακτα ότι ακούει, είτε προβαίνοντας στις ζητούμενες αλλαγές, είτε εξηγώντας γιατί πρέπει να παραμείνουν τα πράγματα ως έχουν.
4. Ενδυναμώστε: εκχωρήστε το δικαίωμα λήψης αποφάσεων και εστιάστε στην οικοδόμηση κουλτούρας ασφαλούς πειραματισμού
Σύμφωνα με την έρευνα, όσοι ηγήθηκαν επιτυχών μετασχηματισμών, έδειξαν ότι δεν ήταν απαραιτήτως κακό να κάνει κανείς ένα βήμα πίσω ή να αλλάξει πορεία. Για να γίνουν ευκολότερα αποδεκτές αυτές οι ανατροπές στο πρόγραμμα, οι επικεφαλής πρέπει από την αρχή να αφήσουν ανοιχτό το ενδεχόμενο για αλλαγές, αλλά και να επικοινωνήσουν αυτές τις αλλαγές ανοιχτά και έγκαιρα. Παραδοσιακά, η δουλειά του οικονομικού τμήματος απαιτεί ακρίβεια και συνέπεια, ενώ καλλιεργεί την απαίτηση να μην προκύπτουν εκπλήξεις, καταπνίγοντας ίσως έτσι τις συμπεριφορές που προωθούν την καινοτομία. Η έρευνα δείχνει ότι οι υπάλληλοι των οικονομικών τμημάτων, σε ποσοστό 70%, πιστεύουν ότι οι αποτυχημένοι πειραματισμοί θα επηρέαζαν αρνητικά τη σταδιοδρομία τους. Όμως, με τον εταιρικό μετασχηματισμό να παγιώνεται ως πρακτική, οι CFOs πρέπει να ενθαρρύνουν τη δημιουργικότητα και την καινοτομία, ώστε οι οργανισμοί τους να είναι ικανοί για προσαρμογή και μάθηση. Αυτό πρέπει να γίνει με σαφή όρια και με πειθαρχία, ως προς το εύρος των πειραματισμών. Οι ευθύνες πρέπει να είναι ξεκάθαρες, όπως και το μέχρι πού μπορεί να φθάσει η ελευθερία για λήψη αποφάσεων, ενώ οι ομάδες πρέπει να έχουν το δικαίωμα ακόμη και να μην επιτυγχάνουν στο 100% από την πρώτη φορά.
5. Οικοδομήστε: δείξτε γρήγορα πώς η τεχνολογία θα βοηθήσει να υλοποιηθεί το όραμα του finance
Ο συνδυασμός τεχνολογίας και σωστών δεξιοτήτων είναι κρίσιμος στο να γίνει πραγματικότητα ο μετασχηματισμός, αλλά, ακόμη και σήμερα, γίνονται τεχνολογικές αλλαγές με το σκεπτικό ότι ο εργαζόμενος θα καταρτιστεί και θα προσαρμοστεί εκ των υστέρων, χωρίς να έχει ληφθεί υπ’ όψιν ο τελικός χρήστης στη φάση του αρχικού σχεδιασμού. Συστήνεται να χρησιμοποιηθεί η κατάλληλη τεχνολογία για την υλοποίηση του μετασχηματισμού μεν, αποδεικνύοντας, όμως, την αξία αυτής της τεχνολογίας, από την αρχή. Από την αρχή πρέπει επίσης να προσδιοριστούν οι απαιτούμενες δεξιότητες και να καλλιεργηθεί η σωστή ψηφιακή νοοτροπία μέσω ενδεδειγμένων προσλήψεων, upskilling ή reskilling, συνεργασιών και outsourcing. Τέλος, πρέπει να δοθεί χρόνος στους εργαζόμενους να εξοικειωθούν και να πειραματιστούν με τη νέα τεχνολογία, από τη φάση του αρχικού σχεδιασμού.
6. Συνεργαστείτε: σχεδιάστε με στόχο τη συνεργασία και συνδημιουργήστε νέους τρόπους εργασίας
Μολονότι το 48% των οικονομικών διευθυντών θεωρεί ότι οι διαδικασίες σχεδιάστηκαν για να διασφαλίσουν την καλή συνεργασία σε όλη την επιχείρηση κατά τη διάρκεια του μετασχηματισμού, μόνο το 31% των υπαλλήλων της οικονομικής διεύθυνσης συμφωνεί με αυτό. Βάσει των ευρημάτων της έρευνας, κρίνεται σημαντική η διαμόρφωση νέων τρόπων εργασίας, με ρευστές διατμηματικές συνεργασίες που μπορούν να φέρουν φρέσκια οπτική. Καλό είναι να καλλιεργείται πνεύμα διερεύνησης και να ενθαρρύνονται οι εργαζόμενοι να επανασχεδιάσουν οι ίδιοι τον τρόπο εργασίας τους, αλλά και να συνεργάζονται με συναδέλφους διαφορετικών ειδικοτήτων, ώστε να επιτευχθεί ποικιλομορφία στην ομάδα.
Τέλος, οι CFOs προτρέπονται να εντοπίσουν τα πιο επιδραστικά στελέχη μέσα στην εταιρεία και να τούς αναθέσουν να συλλέγουν συνεχώς feedback από το υπόλοιπο προσωπικό, ώστε να διαπιστωθεί πόσο καλά ενσωματώνονται οι νέοι τρόποι εργασίας και τι περισσότερο πρέπει ενδεχομένως να αλλάξει.